近年来，包装印刷企业经营愈发困难，一此企业被迫采取控制加班，减少福利，工厂减少薪资的方式为应对危机，导致企业员工罢工的风险大增。下面通过一个真实的案例来谈谈企业如何应对突发性的罢工事件。

真实案例：

2015年4月，某包装公司生产车间罢工了。事件导火索是公司开掉了车间主任，还有就是该企业目前处于生产淡季，拿计件工资的员工在淡季拿的工资相当于旺季的一半，引起了部份员工的不满。幸亏现在有应急队，不然损失会更大。车间有12人是车间主任的老乡，员工总数46人，同一地区占24人，在部分人员的唆使下，全部罢工。

针对此次罢工事件，我们将讨论以下几个问题：

1、如果您是该生产厂长，你会怎么处理这起事件。

2、该企业管理上存在哪些漏洞。

3、人力资源部应该如何介入该事件的处理。

4、在以后的管理制度中如何完善？

一、作为生产厂长如何处理？

第一步：以在最短内恢复生产为目的。

第一时间到事发车间与员工沟通 ，引导员工派代表与厂方沟通。技巧要点：采取攻坚战、擒贼先擒王的方式，把唆使者从团队中孤立出来、同时沟通地点最好远离车间事发地点，事情就成功了一大半。 孤立战术成功后，利用车间里的骨干趁热打铁带头恢复生产。

第二步： 及时与员工代表进行沟通，了解事情起因，充分接纳员工的合理意见，制定合理的临时纠正措施和长期解决方案，在职权范围内能决定的事情在保持原则性基础上可以明确回复给员工，不可拖泥带水！

如果超出职权范围所不能决定的，可以与员工沟通协商 必要时叫人资部人员介入一起沟通确定一个回复期限！沟通技巧：合理利用管理方圆规则，方圆并进、软硬兼施、恩威并用。

二、该企业管理上的漏洞

1、对包装主任的开除公司缺乏对其影响力的调查与评诂！

2、公司的薪资体系的设计存在漏洞，计件工资制度未考虑行业的淡、旺季。

3、人力资源在各车间的用人分配上缺乏其预见性，在人员招聘时未考虑区域分布率，而形成帮派。

4、公司缺乏有效的应急、应变机制。

三、作为人资部负责人如何处理？

第一步：及时第一时间到达事发现场，配合生产管理者与员工沟通，以及时恢复生产为第一目的。

根据公司目前淡、忘、季比较明显的实施情况，制定合理的解决方案 上报老板 制定解决方案重点有以下几点：

1 、可以拟定合理的保底政策，保底标准结合同行业、市场现状、去制定。

2、 淡季期间可以设立每周双休制度。

3、 利用淡季多为员工组织一些活动 如学习培训、文体活动、外出旅游、技能比武、等等。

4 、针对一个车间同乡数量比率偏大的现象，人资部应对其合理的内部分流，目的把他们合理的分散，同车间分车间、同组分组。

四、 企业在管理方面应该做到以下几点：

1、 分析公司全年的目标任务，制定符合本企业的薪资体系，针对企业每年出现的淡利对薪资体系做出合理调整，以补贴或底薪的方式稳定员工的流失率！

2、 人力资源在对新招员工的分配上需要综合全面考虑，对与同地域的员工进行部门分化，避免“共震效应”！

3、 在企业的长期规划上，要建立良好的员工沟通渠道，极时了解员工的思想动态，以免问题的集中化爆发！

4、企业应建立有效的考核系统，良好的内部升降机制，慎用开除，因为解决不合格员工的办法很多，动用开除从员工的心理上来讲，是下下则！

行业人士给出的处理妙招

A公司人力资源主管：

简单分享一下我以前遇到此问题是的解决办法：

1、把罢工人员进行分散隔离，采取个别谈话；

2、调查出带头人员，重点公关带头人，公关不了就列为重点处理对象；

3、说服一部分能说服的人先去上班；

4、说服不了的继续谈话；

5、宣讲公司规章制度，分析罢工的严重性，采取必要的威慑措施；

6、找出罢工的引起原因，根据公司实际采取防范措施，消除隐患。

7、掌握罢工违规违法证据，掌握认证和物证，记录事件过程，统计造成的损失等信息，以备使用。

B公司总经理：

1、处理方式方法：（1）热处理：集体动员46员工，统一作思想工作，然后抓住核心人物分批做其他除车间主任老乡的12人以外的思想工作，万不得以请应急队增援。（2）冷处理：发通告，46位员工擅自不上班，限你们在几天之日复工，否则做旷工处理。几天以后，他们自然会复工一批。

C公司厂长：

1、安抚。将非包装主任的老乡的员工统一请到会议室，喝茶、吃水果，请他们提建议，一般在那时能看出谁是这一群的领头者，安抚大家后，将头领叫到办公室给予许诺。让其尽快复工。（因为在一个地方做了4年，而又把持了那么多老乡的主任，肯定比较维护老乡关系，也就会造成非老乡的不满。可充分利用）

2、寻求帮助。调动办公室及一切可调动的力量，充实到包装车间突击，并及时联系应急队。

3、将主任老乡请到会议室，表明公司强硬态度，如主动复工者，不良行为予以赦免，否则按旷工给予罚款（不辞退）。（从中可看出意志不坚者，请至办公室予以诫勉谈话）

4、走完这几步，剩下的估计不多，也许没有（最好），如果还有个别的，告诉他，因其不良行为恐吓公司，对公司造成巨大损失，公司要求其赔偿（估计会老实很多），如果悬崖勒马，写悔过书后，按新员工重新录用，反之则让其离开公司。

5、弥补漏洞。一段时间后，将其中可塑对象调整岗位，或调车间、或给予组长职务，但一条线上老乡不宜多。

6、整件事情人力资源部要全程参与。法律法规、规章制度培训要开展，让他们明白，非法罢工是要被和谐的。

7、如果生产不是很正常的企业，制定相关规定可参考给予保底工资，以安民心。

8、在开掉相关人员以前，应该培养替代人选以备不时之需。