书刊印后管理应落实机台或生产人员自检制

加强班组基础管理，落实机台或生产人员自检制。管理目标的实现、生产意图的实施，必须得力于有效的班组管理。作为基层的质量控制人员，班长或质量检查人员的质量责任更为明晰。部门除制定有效的运作制度外，加强对班组长工作的抽检，督促他们严格照标准工作，及时发现并处理一线发生的各类质量问题，同时实行重大质量问题的报告制。这样，部门质量管理将会得到更多、更详实的源自一线的问题和处理办法，为进一步的质量控制找准了切入点。在此基础上，有力控制机台各项自检制度的执行力度，培养机台良好的质量控制意识和照单作业的习惯，使问题被扼止于萌芽状态，使质量管理步入所期待的良性循环状态。

书刊印后应结合“质量问题反馈单”使问题及时落实

 建立质量周报制，结合“质量问题反馈单”使问题及时落实。此办法对于因工序加工周期相对较长带来的问题滞后有较好的解决效果。工序应做好必要的互检工作，成品检查或检验工序要建立日报制(可结合产量报表一并设置)，对不合格品“三不放过”(即不查清不合格的原因不放过，不查清责任者不放过，不落实改进措施不放过)，使“质量问题反馈单”得以清晰记录并及时反馈到管理人员手中。这样，最直接、最有说服力的质量周报制便有了丰富的内容。要使员工充分认知质量控制如履薄冰一样需要时刻小心，杜绝问题的短期重复。此制度在实行中要注意规范各工序的奖罚标准，使其相对公平合理，又不失严肃性。

书刊印后质量管理工作的一般做法

1．部门内部

    (1)整理工序之间流程卡，建立更完善的流转体系和质量责任制。此卡视各单位情况可灵活定制，一般包括产品名称、作业单号、加工机台、责任人、加工时间、数量、版别等。要求机台规范填写，认真交接，确保产品随时随地可以“验明正身”，同时可以加强员工的责任意识。

    (2)推行更为完善的机长负责制，注重质量问题的及时有效处理。装订繁琐的加工过程使得管理人员不可能守在机台盯住不放，建立有效的机长负责制，使一般问题在最短时间内得以有效处理，进而加强机台间的沟通交流，逐步培养机台自主解决问题的能力。既解放了管理人员在一般问题上的时间浪费，又给了员工足够的空间释放技术能力。

    (3)建立质量周报制，结合“质量问题反馈单”使问题及时落实。此办法对于因工序加工周期相对较长带来的问题滞后有较好的解决效果。工序应做好必要的互检工作，成品检查或检验工序要建立日报制(可结合产量报表一并设置)，对不合格品“三不放过”(即不查清不合格的原因不放过，不查清责任者不放过，不落实改进措施不放过)，使“质量问题反馈单”得以清晰记录并及时反馈到管理人员手中。这样，最直接、最有说服力的质量周报制便有了丰富的内容。要使员工充分认知质量控制如履薄冰一样需要时刻小心，杜绝问题的短期重复。此制度在实行中要注意规范各工序的奖罚标准，使其相对公平合理，又不失严肃性。

    (4)加强班组基础管理，落实机台或生产人员自检制。管理目标的实现、生产意图的实施，必须得力于有效的班组管理。作为基层的质量控制人员，班长或质量检查人员的质量责任更为明晰。部门除制定有效的运作制度外，加强对班组长工作的抽检，督促他们严格照标准工作，及时发现并处理一线发生的各类质量问题，同时实行重大质量问题的报告制。这样，部门质量管理将会得到更多、更详实的源自一线的问题和处理办法，为进一步的质量控制找准了切入点。在此基础上，有力控制机台各项自检制度的执行力度，培养机台良好的质量控制意识和照单作业的习惯，使问题被扼止于萌芽状态，使质量管理步入所期待的良性循环状态。

    (5)建立良性循环机制，善于发现并整改薄弱环节。一般来说，在短时间内质量管理工作全部做到位是很难实现的。在这个过程中，作为质量管理者的首要职责是抓住关键工序的关键问题一举突破，而不是面面俱到。因为生产的每个循环周期，总会有表现突出的问题和相应的责任工序。此时，要善于动员相应工序操作人员的积极性，针对问题分析透彻后对症下药，制定更为严密的控制和整改措施，层层落实，确保实效。此项工作必须要有事先计划和到位的检查执行力度。

    2．部门外部

    (1)控制好原材料质量，杜绝严重不合格品流入下工序，带来不必要的生产麻烦。印后加工最怕的是“黑面蒸白馍”，前工序各类问题在印后消化吸收是个无奈的过程。从企业大局出发，印后很多时候只能“把所有问题都自己扛”。如内文用纸质量差必然使印刷过程不合格品增多，印后生产困难自然增大，由此带来的消耗增大、不合格品率增多等问题很多时候要自我解决。此种原材料先天不足的原因只会加大成品质量管理工作的难度，问题产品一旦流出企业外部，会影响企业形象。而客户看重的是结果，他们根本不会也无需去关心这个过程。故此，通过各种途径和场合，宣传用合适的原材料做合适的产品便显得很重要。这个问题不仅仅是企业内部工序间的问题，出版社、供应商、客户也需要给予相应的关注。

    (2)交货周期要尽量科学合理，生产中尽量避免打节生产。任务量加工饱满时期，企业有时为了满足客户种种交货需求，只能采取部分产品打节配套生产的方法。此时对印后加工来说，只有频繁的配套加工才可能满足需求。加工的各工序在一次次地上机调换品种的过程中，必然带来消耗的加大、相似品种串版的隐患、生产者计件收入不稳定、任务分配困难增多等弊端。如果品种的加工又属特殊加工方式，此产品的消耗便处于不可控的状态，质量保证相应降低，对部门管理必然带来较大的影响。故此，对于舍弃固有的加工时间和忽视自然规律会带来潜在的质量隐患，应当给予一定的关注，这需要利益相关者的共同努力。

    (3)特殊工艺设计应更多从确保生产质量和加工过程顺利、投入小的角度出发。对于印刷厂的工艺人员来说，只要对印后加工工艺有足够的了解，在设计加工路线时能够很好地解决此类问题。而对于出版社的设计人员来说，往往会从设计理念的角度考虑多些，却忽视了产品的后期加工工艺。如胶订产品封面的超大握口，一旦超过机器的技术参数，加工工艺便会掺入手工因素，自然变得复杂。又如精装书设计实地版环衬时，折缝处不留空白的粘口位置，导致粘页过程只能选择特殊的粘合剂才能相对粘牢(实地版与纸张粘合容易出现粘不牢而掉页的情况)。还有像封面或封底设计边框装饰裁口边(易使边框成书后歪斜)、3mm以下的胶订产品封面设计书脊字、烫金字字体选择不合适等，都可能达不到理想中的加工效果。产品设计的美观和富有新意是建立在实用的基础之上，应仔细考虑再用之。当然不可否认，特殊加工方式对美化产品所起的作用，尤其是一些具有特殊意义的精美装帧产品，更会给人以美的享受，应区别对待。

    (4)建立“下工序即是客户”的理念，杜绝不合格品流入印后工序。重视客户的开发和维护，讲究与客户共赢是诸多印刷厂所重视的理念，故在质量方面更是不敢丝毫放松。对于内部质量管理而言，若各工序尤其是前工序把此种不存侥幸心理的理念用在内部活件的周转上，无疑对印后加工的“补缺”度大大缓解，继而对整个产品过程质量的提升起到良好的推动作用，产品质量也在一种可控的状态下稳步上升，且不断处于良好状态。

书刊印后质量管理工作的体会

1.质量管理必须以事无巨细的态度去常抓。印后生产的特点决定了各类问题的千奇百怪，必须在生产中注意一些不起眼的小问题和不良苗头。如胶订产品成书后的空洞问题，表面看是原材料引起的原因会多些，但经过实地跟踪观察和分析，操作和相关参数设置不当乃是主要原因，必须及时加强对此类问题的考核，杜绝问题再次发生。

    2.须及时修订制度，跟踪落实。发现问题时，要在客观原因之外，找准管理上的漏洞。为此，部门要及时出台规定或制度进行堵漏。同时对旧的考核办法重新修订落实，如完善落实班组长质量岗位责任制等，全面加强质量基础管理工作。

    3.理论联系实际，规范各项工作。装订生产的一大特点是多、杂、乱，主要指工序多、活源杂、人力调整乱；另一大特点是清尾工作难，主要是由于工序多，消耗居高不下，一旦有质量问题牵扯到的工序和人员多，较难解决。对于这些问题，尤其是不合格品的问题，“三不放过”是很好的控制办法。从前工序开始监控质量，从成品检验(后工序)倒推找问题，必须保证常出的、明显的、严重的问题得到有效且及时地处理和解决。

    4.规范原始生产数据资料，找出问题规律。部门除加强对各类原始自检记录的规范填写和检查力度外，对暂时解决不了的问题的相应工序，建账跟踪，必须确保问题最终得到解决或缓解为止。如勒口机切前口发毛的问题，胶订机二页不粘的问题，精装书书壳纸板翘问题，装书环衬扫衬时皱折问题等，必须总结好经验和教训，不断整理规范的操作数据和方法，在持久的关注中缓解和解决相关问题。

    5.亲力而为，摸索经验找准对策。装订生产往往要面对许多从未见过的加工方式和工艺路线，质量管理人员必须参与一线生产当中，为解决疑难杂症而共同努力。难活的加工过程易按习惯思维降低质量标准，作为管理者，必须知道实际加工中可以达到的程度，这样控制起来才能有的放矢。故此，管理人员抽空深入一线生产车间，了解甚至掌握关键的操作流程和方法，“知其然并知其所以然”，这样对于质量标准的把握和问题的控制都会起到较好的效果。

    6.勤于沟通，稳定员工工作情绪。任何人从事一项工作，若没有饱满的热情或足够的注意力，必然会出这样那样的问题，印后加工工序更是如此。必须善于调动各方的积极力量，用全员的智慧来确保产品质量的稳定，杜绝各种形式的情绪化生产，这样对于产品质量的可控度亦会起到“点睛”之效。