品类战略有风险
推出一类新品，通过规划有节奏的战术推进，逐步实现和领先品牌共存，甚至取代领先品牌的位置，统领整个品类的高级营销战略称为品类战略。可是，有很多企业家开始疑虑：新产品的上市成功率是极低的，更何况是消费者从来没见过的新品类？
据国外一项研究显示：新产品的失败率在40%到90%之间，视品类不同而不同，有些品类的失败率高达90%。以美国包装类商品为例，每年有30，000种新品，其中70%~90%在货架上摆放的时间不超过12个月。很多产品创新力度很大，等于开创了一种全新的品类或颠覆了旧品类，但也有47%的市场先行者都以失败告终。也就是说，开创新品类的公司约有一半退出了市场。
根据我们的经验，我们国家的情况会更糟糕些。因为“中国式”的新品上市方式，造成了新产品或新品类，会迅速地上市，然后迅速地灭亡。
那么，正确的品类战略，应该如何规避品类战略的风险呢？首先，我们将弄清品类战略失败率高的罪魁祸首是什么；然后，分析具备什么素质的新品类成功率会高；最后，归纳出规避品类战略风险的七大原则。
失败率高的首因——心智认知误差
希望消费者接受创新产品的公司都面临着一个根本问题：虽然开发者已认同这些产品，并将它们作为必需品，但消费者却很不愿意舍弃现有的产品。消费者通常对新品类取代旧品类的“心理转换成本”评估夸大3倍；相反，企业方对新品类取代旧品类的“产品性能优点”评估扩大3倍。同时面对新品类上市的观点，两者心智具有“3倍×3倍=9倍的”误差。
这种矛盾导致创新者对市场需求的预测与消费者的实际需求之间出现错位，误差高达9倍！这就是哈佛商学院市场营销学教授JohoT.Gourville提出的“九倍效应”。（见下图所示）
心智认知误差，造成的“九倍效应”，就是导致绝大多数新品类上市失败的根本原因。消费者的心智难以改变，他还会根据自己选择偏好品牌时间的长短，而越来越严重。比如：如果你是一位从小就偏爱可口可乐的年轻人，王老吉想通过广告说服你转喝凉茶，就会异常困难，这个门槛比“九倍效应”还大。
消费者依旧按照原有的购物习惯，选择已有的品牌，这是人类大脑规避消费风险的最直接反应。同时，企业方也依旧丝毫不考虑消费者的心智规律，根据自己的一厢情愿，大步迈进新品类上市的陷阱。更危险的是，企业通常对此毫无察觉。
70年代，美国的“可乐战”日渐升温，可口可乐推出“新可口可乐”运动——为了以牙还牙，应对百事可乐的口味“挑战”运动，可口可乐研发出更符合人们口味的新配方。并且经过20万人次的口味盲测，偏爱新口味的消费者基本是偏爱原口味的3倍。采用暴露标签的方式，再做测试，情况是偏爱原味可乐是新口味的4倍。拥有悠久历史的可口可乐，消费者无形扩大了品牌传统的影响力，高估原味可乐4倍的价值。如果说第一种测试方式符合企业方的思维（更好的产品），那么第二种方式则应该是市场的真实反应（认知既事实）。在可乐的品类中，两者心心智认知误差距3倍×4倍=12倍！
后来，不到3个月，可口可乐就宣布将原味可乐命名为“经典可口可乐”，原味回归了市场。在百年交战中可乐战的同时，新的营销哲学也开始形成，人们都在思考，影响营销成败的关键力量是什么？答案是：心智。
规避品类战略风险的起点——选择成功品类
企业规避品类战略风险的前提是，推出的新品类，必须是消费者心智能接受的。新品类的新，无疑就要改变两个方面：产品本身的改变、消费者使用行为的改变。成功的品类，通常是产品本身变化显著，而使用行为变化不大，这样的品类才容易被消费者的心智接受。
身边最明显的例子是数码相机的上市。从胶卷相机，到数码相机，产品本身改变很大（从模拟成像到数字成像），但消费者的使用行为改变不大，依然可以凝固瞬间、方便冲印。更重要的是，它不需要胶卷的购买费用，也不用担心胶卷暴光了。
更有一些创新品类优点很多，而需要行为变化的少之又少，这类产品，注定成功。手机的发明，拥有固定电话所有的优点，又增加了“可移动”、“随时随地”的方便价值。现在手机是科技类产品最具活力的品类之一。能满足现代都市人选择健康要求的“非油炸”方便面，和传统方便面一样泡或煮，行为没有任何变化，但消费者似乎得到了更多的利益——健康。（无论是否具备“更健康”的真实性，无疑“非油炸”品类的优势还是存在的。）
通常营销史上失败的新品类上市案例，通常就是产品变化不大，反而要求消费者使用行为发生极大的变化，企业还自认为是“更好的产品”。
1936年美国人发明德沃拉克（Dvorak）键盘，这是一种通过分析电脑键盘字母使用概率，结合人类手指的构造，而提出的最符合人体工程学原理的“完美键盘”。但它只比我们现在用的传统的QWERTY键盘只略快一点，消费者根本体会不到它的好处，却要求使用者做出的极大的行为改变。技术的革命，最终被“革”了自己的“命”，至今还没推广开来。
综上所述：企业选择创新品类时，要评估产品本身的创新价值（产品有明显的利益点吗？），更要尽量减少消费者行为的改变（消费行为改变了吗？），这就是确保规避品类战略风险的关键所在。
规避品类战略风险的七大原则
一、可信度原则——新品类上市面临的首要问题是可信度，新产品、新概念、新主张不可信。特别是首先用广告推出的时候。这时，新品类必须由第三方提供可信度。我们服务的全代客户康佳彩电，在奥运期间计划推出“最适合看运动赛事”的彩电，为了增加新产品的可信度，采用了借助进入奥运场馆的公信力。“水立方的唯一供应商”成为克服消费者选择“运动高清”新品类心理顾虑的一大理由。
二、对立原则——目前的竞争是以顾客导向为游戏的基本砝码，以竞争导向为终极营销思想的商业战争。新品类上市，必然是争夺已有品类的顾客，就要有足够的替代理由。通常与领导品牌唱反调，就能取得替代位置。新品类上市，首先要确定替代对象。王老吉起步阶段，就是将所有汽水定为自己的对立对象，针对“表面清凉”推出“体内清凉”（预防上火的饮料）的对立诉求。
三、独立原则——新品类机会出现时，如果没有独立的品牌，就会丧失打造品牌的机会。如果新品类足够重要，最后的赢家总是专为新品类创建的新品牌。刚才提到的手机是个重要的品类，老品牌摩托罗拉没有推出新品牌，而继续品牌延伸。新品牌诺基亚则收缩战线，聚焦手机品类，最终成为赢家。海信错失占据“变频空调”品类机会后（现在美的开始发动进攻），对下一代显示技术“LED电视”，又没有独立看待，而是继续沿用这个已经横跨几大品类的品牌——海信。这样就错失LED光源电视打造新品牌的机会。一向重视技术革新的海信，在中国家电企业正需要推出高端独立品牌、告别低价形象的关键时机，又一次错失了良机。海信的错误，会不会给其它中国彩电品牌造就机会呢？
四、合法原则——有些新品类的推出，企业为了给消费更强的替代理由，不惜冒险，夸大宣传，甚至违法宣传，导致品类最终上市失败。哈药集团的“苗条淑女”是针对“单纯性肥胖人群”的“瘦身保健饮料”，一上市，引起了销售热潮。2005年，因为涉嫌“夸大宣传的嫌疑”，在某省工商局被查。媒介报道一出，超市下架。据有关专家解释，苗条淑女中的有效成分是“左旋肉碱”（一种类似维生素的重要营养物质，存在于人体的肌肉和肝脏等组织），减肥保健品大部分都在采用，它也确实具有减肥作用。但上市之前，没有通过有关部门的检测，导致“瘦身”成了企业的自说自话、“误导消费者”。甚至随后报道出苗条淑女没在有关部门备案，没有卫生部门发放的卫生许可证。最后，这个产品也消失了。
五、试销原则——洞察消费者的心智有时候会异常简单，只要运用常识就行。但，面对新品类上市，企业家由于自身角色和由内而外的思维，造成“不识顾客真想法，一相情愿推新品”的局面。企业通过试销，就可以判定、验证市场的接受程度和消费者的真实想法。营销天才史玉柱一向崇尚试销的作用。脑白金、黄金搭档都是通过试销，才确定产品形态、营销战略、广告战略的。脑白金在江阴、常州等地区试销长达1年，史玉柱一个人就亲身走访了300多位大爷大妈。胶囊加口服液的复合包装、“收礼只收脑白金”10年不变的广告语等，都是试销的成果。
六、时间原则——新品类必然面临一个持久而漫长的市场认同过程，时间越越长，教育的就越深化，后来者就越难以撼动你的位置。新东方从1993年建立，到2006年在纽约证交所上市，花费了13年时间。即使行业发展最快的网络，巨星阿里巴巴，从1998年创建，到2007年上市，历经9年。想通过人为方式缩短这个过程，注定要失败。90年代的央视所缔造的“标王”纷纷陨落，就是这个原因。但，目前还有很多企业试图去减短这个过程，“爆炸式”、“地毯式”的广告轰炸，如果市场一蹴而不就，资金跟不上，市场推广就嘎然而止，新产品狼狈退市，这是中国式新品类上市失败的典型现象。
七、资金原则——使新品类深入人心，需要投入足够多的资金；随后，使企业的营销之轮运转起来，也需要资金作为维持的动力。对于具有新品类创新激情的小企业来说，营销世界是不公平的。2003年就诞生在小洋人企业的“果汁+牛奶”的创意，产生出中国最早的“果乳饮品”新品类。现在，却被相对强大的娃哈哈的“纯正果汁+香浓牛奶”的“营养快线”所占据。随后为了强化对这一品类的占领权，娃哈哈又开发出了“思慕C”。
品类战略有风险
消费者，不会像企业设想的那样，对新产品来者不拒；创业家，推出新品类的激情，更化解不了来自市场的冷漠。
当品类战略开始在中国市场上流行起来的时候，不得不提醒中小企业家们：创新的品类，只有被消费者心智接受才有价值，不然，一文不值；也只有执行正确的战术推进步伐，才能完美上市，不然，品类战略风险重重。
信息来源：中国营销传播网
