印刷企业集团化途径及策略

        集团化途径

　　裂变

　　定义：就是单个强势印刷企业的自我分裂和自我壮大。

　　案例：香港中华商务先后在广东、北京、上海设立印刷子公司；当纳利在深圳、上海设立印刷子公司；雅昌在北京设立印刷子公司。

　　组合

　　定义：这是集团成立的常见路径，一般是几个独立的印刷企业联合成一个集团。

　　案例：自发自愿组成的集团，来自内力驱动，也就是说基于生产力本身发展需要而发生的。由于集团成员间愿望共同、利益一致而成。北京华联与银牡丹、瑞宝与画中画的组合，当属此类。也有外力促成的，如行政命令或者行业撮合等。这种揠苗助长或叫包办婚姻式的组合前途有二：一是其组合确实有违经济规律，结果必然是解体。二是基本合乎经济规律，那就要进行磨合，解决过程当中的矛盾。

　　集团化策略

　　抓住机遇迅速行动

　　印刷业的发展远景是若干大型印刷企业集团和大量各有专长的小企业并存、共赢。

　　单个印刷企业应仔细分析本企业的具体条件、优势与不足，确定是否选择集团化的战略方向。如果决定走集团化的道路，那就要迅速行动，抢占先机。因为谁先组建集团，谁就有可能先做大做强。作为单个的印刷企业，谁抢先行动，谁就有较大的选择余地，就可能抢先和优质的印刷企业联姻。

　　倡导股权多元化

　　目前各种所有制的印刷企业都有经营成败的案例。不同所有制的印刷企业组合，似可比喻为血缘关系远的男女结婚，其后代当更优化；而同所有制的印刷企业组合，似相当于近亲结婚，其后代可能会有弱智等基因病变。印刷企业和行业、政府部门要分析外界环境和企业内部条件的不同，有意识地使各种不同所有制的企业组合。

　　倡导跨地域组建集团

　　以印刷企业的地域为范围组建集团，有其先天的不足，那就是容易形成地域壁垒、地方保护。所以作者倡导跨地域式的合作，使优势资源在全国范围内对非优势资源形成竞争压力，促进企业优胜劣汰，促进行业快速进步。

　　加速现有集团企业的磨合

　　集团化的实质是集团内部现有资源的优化组合、重新配置，强化整体的竞争能力。现在有的全省的骨干印刷企业虽组成了集团，但似尚未磨合成真正意义上的集团。有的印刷企业虽是集团的一员,但只有其名而无其实，过去怎么干现在还怎么干。这就需要我们下大力气改进，否则不排除有中途夭折的危险。

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