纸箱包装企业是专门制造瓦楞纸箱的企业，瓦楞纸箱主要运用在各种商品的运输包装和销售包装中，起到保护商品、宣传商品的目的。因此，纸箱行业是一个重要的配套供应行业，作为此类型的企业，其管理与其他行业有相同性，也有特殊性。影响企业经营主要有三方面：企业规划、成本控制、服务管理。而足以影响一个纸箱企业生命力的规划包括四个方面：设备、厂区、管理模式以及市场拓展方案方面的规划。在此简单说明一下这四个方面需要考虑的重点，以作为新建、扩建、改善纸箱企业管理人士参考。
设备
设备的择决定了纸箱企业在技术上的竞争力、价格上的竞争力以及资金压力。一般来讲，除非有很大的资金压力，建议纸箱厂依据可发展规模的大小来选择进口生产线设备，其原因如下：
根据目前发展的趋势，低克重纸张是发展的必然趋势，对于低克重纸张使用的适应性，进口生产线设备远远优于国产生产线设备，无论是损耗率还是换单速度或是低克重纸张成型后的质量水平，目前进口的生产线设备是远远优于国产生产线设备。因此如果在目前竞争比较激烈的情况下，使用国产流水线，会造成使用低克重纸张质量不稳定、损耗偏大、价格没有竞争力等缺陷．导致业务不容易开展，从而影响整个公司的运营。
目前对于生产线设备的选型，销售额预计规模在1亿以下的企业，建议采用台湾线，这样一方面价格比较合适，同时有利于生产线满负荷的运转。
对于预计销售额在1亿以上的企业，则建议采用欧美或者韩国的流水线。一方面质量和价格会更有竞争力，有利于开拓更广阔的市场，另一方面，不易因遭到淘汰而导致企业在发展过程中不断的添加新设备，二次规划造成浪费。
印刷机选型：
规模在1亿以下的企业，要根据企业的客户特点选择设备型号。比如说，以食品企业客户为主的，因其所需包装印刷精度和印刷面积比较小，建议选择类似TCY或者南海东方之类的带开槽模切的四色印刷机或者三色印刷机。因为这类机器不仅价格适中，其精度也能符合一般客户的需要。
如果是电器客户为主的，应该选择印刷滚筒直径更大一些的类似坦索、恩巴之类的机器。因为这类机器印刷滚筒直径比较大，同时网纹辊精度较高(一般在300线以上)，能够印刷较大的纸箱并达到网点叠印的效果。
如果是用于家具、车辆类等包装印刷简单且体积较大的纸箱，则建议购买京山或者国产南海等大滚筒的印刷机，这样的印刷机不仅价格低廉，而且其印刷大纸箱的面积产量效率并不比进口的机器差。
当然，如果你是一家预期销售额在1亿以上的企业，建议你的印刷机配置成梯队性，因为你需要发展上面这些客户的任何类型，因此以上三类印刷机你都得准备好，这样才有可能拓展更大的市场。
厂区规划
首先是用地规划，因为纸箱包装企业是一个物流周转比较频繁的企业，因此适当的占地面积与销售额是成比例的。过小的占地面积会影响企业周转的效率，从而影响送货的及时性，并可能进一步影响销售额的增加。一般二级厂占地面积要在30亩以上，其中30亩司以达到4000万的销售额，要达到1亿的销售额，占地面积则应超过50亩，要达到1亿以上的销售额，建议占地面积超过100亩，这样有利于企业厂区、绿化的规划。
其次是厂区的布局，作为机器布置的最佳原则是平行布置，即流水线、印刷机、后道设备在一个框架式厂房下平行布列，这样可以达到最短流程，同时有利于扩大流水线的空气流动，以免造成流水线温度过高的现象。辅助设备的布置原则是：锅炉以安全为主，考虑与流水线的最短距离；样箱室、印版室、油墨库最好布置在印刷机的旁边或者顶部，这样方便印刷机以最短的时间做好产前准备；原纸库和胶水房应该与生产线相邻，以减少抱车往返时间。
管理模式的选择
目前在中国大部分纸箱企业中，采用的管理模式不外乎两种：日式管理模式或者美式管理模式。本文推荐的是美式管理模式：
建立一套好的数据统计和分析系统，这是美式管理必须的一步，因为衡量企业的价值或者进步程度，用数据衡量远比人情衡量来得科学。
建立一套好的数据统计和分析系统，其依据的手段根据企业的规模和管理手段，方式方法不同。3000万销售额以下的企业可以采用手工统计，3000～5000万销售额的企业建议建立销售订单管理系统电脑自动分析以及原纸库存电脑自动分析。因为在这个规模的企业，影响企业的两大因素是客户结构和原纸成本，光靠事后的数据统计不足以解决企业存在的问题，因此必须借助于系统才能完成。5000～10000万销售额的企业建议建立以现金流为主导的ERP系统，各个环节的数据服务于现金流，以延续企业的生命力。1亿销售额以上的企业要建立完整专业的ERP系统，因为这个时候对于企业来说，任何一个环节的浪费都是企业资源的浪费。
在企业开拓期，也就是销售额在5000万元以下的时候，可以选用纵向管理方法，即以领导人为主的企业管理方式。领导人以其尽责的职业道德和良好的专业知识来领导、指导一线以及关键岗位的员工，达到管理链最短、效率最高的境界。
在企业规模期，即销售额超过5000万并向一个亿进军的时候，我们要尝试建立横向沟通系统，即自动协调系统的干部群来进行公司的管理工作。这个时候，企业的高层管理要尝试放权经理层去自我协调沟通解决问题，高层把精力放在建立合理评价系统和创新市场营销模式，建立企业文化这些内容上。
在进入企业领导期，即销售额超过1亿，在行业处于领先位置时，企业应该在建立横向自动协调系统的基础上，尝试建立专家型合作队伍模式，在这个时期，企业正常的运作靠自动协调系统自动运作，而不断建立的专家型合作队伍不断的去研发新的技术、新的管理方式、新的经营模式等提升企业的创新力，竞争力。
市场拓展方案的选择
市场拓展方案的选择在企业不同发展时期选择的方法不同，但无论何种方案，其目的都是以最少的成本达到服务客户效果最好的目的。
代理型：这是企业刚刚开始发展或者企业处于规模很小时期(年销售额5000万以下)的最好选择。其方法是用较高的包干提成，吸引中间人员把业务引进公司。因为在这个时期，我们在吸引客户的硬件规模上肯定达不到大部分客户的要求，比如说市场声誉、付款周期以及价格等都没有优势，采用代理型可以吸引很多其他厂商的业务员把一些利润较高的产品吸引到本公司加工而且不用支付任何销售前期费用。
专业服务型：这是企业刚刚进入规模应该采取的市场营销模式(销售额在5000～10000万)。在这个时候，企业有一定的声誉度，但是市场竞争力明显不足，企业需要用专业服务达到顾客满意的方法去达到拓展销售的目的，专业服务包括派出专业的技术人员去客户那里进行质量满意度调查和对应客户采用专业对口的固定的业务员。用以上方法，客户会因为你服务的专业化程度较高而产生相当高的满意感，同时由于固定的业务员服务而产生忠实的业务关系。
区域服务型：在企业达到一定规模并具备很强的市场开拓能力时候，采用区域服务型是达到拓展目的的途径，因为纸箱是一个近距离服务要求快的行业。区域服务型的表现为：
在客户集中区以200公里为半径划为一个服务区；
设立区域经理，以区域经理为主，成立单独的技术服务部门和客户服务部门去服务该区域专门的客户，必要时设立三级或者二级分厂。
用区域服务的方法，可以避免由于企业规模扩大而造成的客户服务的延迟。同时区域对于质量、技术、服务方面的及时性会弥补由于企业规模的扩大而产生的滞后弊端。
