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作为企业家的你，是否经常见到这些情况：随着企业规模的增大，企业遇到的问题却越来越多！那些曾经信手拈来的办法，现在却屡试不灵！随着营业额的增加，利润却越来越少！部门之间总是互相推诿，出了事情谁也不承担责任！
那些曾跟随自己多年的老兵，为什么现在却选择退出走人！公司发展急需人才，但请来的“能人”却遭到老员工的抵抗……，企业逐步进入了“做大就死”的轨道。
根据我多年的经验，“做大就死”的背后，是因为企业在成长过程中无法顺利度过发展的关键期——转型期。很多迹象和表面看到的麻烦，都可能表明，企业发展到了转型期，但大多企业领导人并不知道。要解决这些麻烦，确保企业持续健康成长，只有一条道路可走，那就是转型，推动企业进入下一个发展阶段。
企业做大的关键是选择一个正确的转型路经，即先建立一个“模范企业”，然后通过不断的复制这个“模范企业”，推动企业健康成长，把企业做大。可惜大多数企业领导人只想着如何把企业做大，但却从来不思考如何推动企业健康成长，总是违背企业成长的规律，盲目扩张，最终走上了“一大就死”的不归路。只是想着把企业做大，却没有选择正确的成长路径，这正是大多数企业走不出创业期的症结所在。
企业是通过转型成长的，转型是企业成长的唯一方式。企业如何才能够度过转型期呢？在转型期要完成哪些主要任务呢？根据这些年辅导企业转型的成功经验，我认为一家企业要想成功转型、健康成长，在转型过程中必须要完成五项重要的任务，缺一不可。而且这五项重要任务有其内在的逻辑性，必须循序渐进，即使着急，也必须按照其逻辑一步一步地进行，可以循序快进，但绝不可以乱了阵脚。
企业家必须完成
由企业“主人”向商业领袖的转型
严格地讲，在创业期是没有“企业家”这个概念的，创业者只是企业的“主人”而已。但随着创业期的成功，企业“主人”的职能发生了变化，慢慢学会了经营，学会了管理。但是在创业期后期，随着企业规模的扩大，企业会遇到更大的挑战，而创业者必须从“主人”转型成为一名商业领袖，否则，企业和企业家都会到此止步，在创业期末期停滞不前了。
企业运营模式必须
由价差商业模式向价值商业模式转型
在企业创建之初，大多数企业都是围绕产品组建的，由于资金、精力等诸多因素，这个时候的业务活动都是以产品为导向的，能够制造合格产品就是企业的全部任务。随着市场竞争的深入，客户的追求日趋多样化，尤其是对价值的追求越来越强烈，竞争焦点已经由产品竞争转移到价值竞争，这要求企业必须由价差商业模式向价值商业模式转型，通过为客户创造价值获取竞争优势。
业务运营方式必须由随意的、
零散式的业务活动向均衡、线性的
业务活动转型
在创业期，大多数企业的业务活动是没有经过科学规划的，尤其是员工的业务操作方式也大多是随意的，致使企业效率低下、浪费惊人。这就要求企业不但要设计、架构科学的业务过程，还必须对员工业务操作行为进行标准设计，使其业务活动实现标准化。
管理模式必须
由经验管理向现代科学管理转型
企业管理者必须彻底放弃经验管理的思维方式，代之以“发现问题，解决问题”的现代科学管理方式。大多数中国企业的创业期，都是依靠创始人个人的聪明与天赋取得成功的，并非是靠管理科学。
这也是大多数企业难以跨越创业期的原因。这要求管理者必须走进业务活动过程中去，通过调查研究、发现业务活动中的问题，并制定有效解决方案，才能推动业务活动正确进行，进而推动企业健康成长。
运营模式由分散地、以具体业务部门
为主体的计划模式向以企业整体运营
为主体的计划模式转型
根据我的调查，运营系统是大多数企业忽视的一个系统，由于企业缺乏有效运营系统，很难培育企业强大的竞争力。企业内部各业务模块各自为政、相互争夺资源、相互指责埋怨几乎成为大多数企业的通病，这不但极大降低了企业运营效率，关键是削弱了企业的盈利能力。
企业必须由创业期的以业务部门为单元的计划模式，向以企业为整体的计划模式转型。这就要求把企业作为一个整体看待。管理活动就是提高价值链条的流动速度，使其业务活动的流速均衡与线性，企业的价值创造能力将得到极大提升。这不仅仅能够压缩业务活动的运营周期，更能够极大提高企业的盈利能力，要实现利润翻番也不是难事。
一句话，企业成长的核心就是由以产品为主体的经营模式向以企业为主体的经营模式转型。尤其是企业领导人必须牢牢记住，经营的目的是创造一个伟大的企业，而不仅仅是制造一个伟大的产品。要想迅速做大企业，企业家首先要创建一家成功的“模范企业”，并将其作为原型不断的进行复制，只有这样才能迅速做大。
尤其关键的是必须保证企业业务运行机制和管理活动系统可以复制，就像是预制件一样。要重新构建一家企业，这些预制件可以在公司总部进行预制，到设置分公司的地区进行安装。
这就是企业能够做大并获取成功的奥妙所在。
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