一般的管理人员可分为三个类型：一种是先知先觉型，一种是后知后觉型，一种是不知不觉型。要想成为优秀的主管人员，就必须努力具备先知先觉的能力，当你拥有了这个能力，才能够顺利实现团队目标。
在2006年的时候，某个二级纸品厂从计时薪酬制过渡到计件薪酬制，当时各工序的计件详细实施细则考虑了如下因素：
分纸综合考虑了纸张厚度、调机时间（开一、开二、开三调机时间各不相同）、纸张面积、分几次等等;
印刷综合考虑了纸张厚度、纸张面积、调机时间（套两色、三色、四色）、印刷次数、洗机时间、印刷难易程度（例如印刷色带、特调色等等）等等;
切角综合考虑了纸张厚度、纸张面积、产品类型（例如普通箱、半亦箱、天地盒、家私厂的折盒、侧封箱）、调机时间（例如三刀卡四刀卡五刀卡调机时间是不同的）等等;
粘箱综合考虑了纸张面积、产品类型（纸箱和模切盒在粘合时有一点细微的差异）、纸箱的长宽比例等等;打钉综合考虑了纸张面积、产品类型(例如火柴盒、天地盒等等它们打钉的打法不同、速度不一，自然单价也不同了);
模切综合考虑了纸张厚度、纸张面积、模切机的机速、产品类型、调机时间等等。
之后纸箱生产部白班和夜班就按照这个计件方案实施下去了，白班厂长首先对本班人员做了相应的调整，夜班厂长则还是按照以前的定人定岗定机的做法去做，他想的很简单，计件是靠员工个人的手脚快慢和技术的。
可过了几天之后两个班次就有了明显的变化，白班厂长做了相应的调整之后一切正常;而晚班的则闹翻了天，各工序和岗位的人员则反应领班这样按排不公平、那样按排不公平，之后演变成员工和领班起冲突，之后夜班厂长才意识到问题的严重性，急忙改变了运作方式，才得以平息员工和工厂之间的矛盾。
白班厂长首先对计件方案进行分析，这个方案考虑的很全面，生产部要做的是务求对所按排的工作要公平、公正，在保证公平、公正的前题下各部员工凭自己的技术和能力拿到合理的且满意的薪酬。如果按排上出了问题，可能会导致严重的劳资纠纷，后果将是无法挽回和弥补的。
他意识到生产部按照这个计件方案去实施存在的问题就是同工序的各机器性能的差异和同工序的各位的师傅的技术各不相同，因为在正常的情况下一般每个工厂的做法都是规范操作、定人定岗定机。但是这个计件方案恰好与规范操作、定人定岗定机背道而驰。
还有计件方案中没有考虑到机器的性能，同工序的不同机器在机器性能上有所不同。例如：一个车间里面一号印刷机做套色的快，因为这台机器的质量好、精度高;二号印刷机套色时容易偏位,因为这台机器的质量般、精度不高;又例如 模切部，各台模切机因产地不同而导致质量不同，机速也不相同，还有为了适应市场需要机器大小也不相同等等这些因素都会直接影响到员工的收入。
白班厂长正是预见到这个方案没有考虑到同一种机器的性能不同、机器速度不同、精密度不同导致印刷套色时的调机时间不同。因此对生产部内部进行相应的调整，在各个工序内部定期进行岗位的变动，例如你是开一号印刷机半个月后，转去开二号印刷机，过半个月之后转开三号印刷机;模切也是一样的你是开一号模切机半个月后，转开二号模切机，过半个月之后转开三号模切机;总而言之同工序轮流转换操作机台。
由于把握住了这一关键因素，白班厂长顺利渡过了计时向计件工资的转型，而夜班厂长则深陷泥潭。
这是一个经典的“先知先觉”与“后知后觉”的案例。一位主管是否具备“先知先觉”的能力，足可拯救一个工厂，也可毁灭一个工厂。
