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最近有一些提醒的声音警告华为正在死亡的道路上，比如中欧的李善友教授说华为是不懂破坏性创新的，华为在用持续性创新的思维方式面对未来的破坏性创新，华为的死亡是必然的了。
金融危机后的联想业务也出现了断崖式的滑坡，在联想系统性调整战略后，联想重点关注新兴市场，并加大产品开发力度，今天的联想好像活回来了，并且比危机前的联想更加强大。
1997年，《创新者的困境》出版，克里斯滕森区分了两种创新：持续性创新(sustaininginnovation)和突破性创新 (disruptive innovation)。他指出很多管理良好的公司其实正在面对死亡，比如：计划更周详、工作更努力、更符合客户的要求、具备更长远的眼光等等 ——所有这些，也都可能会使问题更加恶化。可靠的执行、紧跟市场的脉搏、全面质量管理等，也同样于事无补。毋庸讳言，“创新者的困境”使许多大公司的管理人员陷入恐慌。克里斯滕森可以证明，新兴公司如果掌握了某种能打破现存经济模式的新发明，就可以打败几乎任何一家大公司：无论是70年代发明微处理器的英特尔公司，还是90年代掌握重新利用金属废料方法的纽科公司都证明了这一点。不仅如此，他还预言，那些德高望重的公司注定要走向灭亡，因为它们一直在做被认为应该做的事情：取悦于最有价值的顾客。而且，它们似乎别无选择。
“创新者的困境”是给了我们很好提醒的，我们需要思考：大公司如何才能始终保持青春活下去；大公司的优势如何发挥？大公司如何变成时代的公司，而非某个时代的公司。
我们看到日本当年的优秀大公司今天却集体衰败了，不管是索尼东芝还是夏普，这是为什么呢？答案是有的：日本人的追求完美、责任刚性化的明确、低效率的执行、结构化的做事方式，在激烈竞争的市场环境下行不通了，全面质量和精益生产的生产型思维方式让他们的创新活力下降，仅仅追求按部就班就可以满足客户要求的时代已经过去了，过度追求完美的管理往往是过犹不及的，甚至伤害了组织的肌体和竞争力。
INTEL和微软为什么正在死亡的道路上呢？因为他们的傲慢。他们正在步诺基亚和摩托罗拉的后尘，他们固执的认为过去的成功方式可以让他们未来继续成功，所以他们在用陈旧的经营方式来面对新时代的挑战，比如在这个软件免费的时代，微软却冒天下之大不韪停止了XP的服务，希望客户收费升级到WIN8，这种反潮流的做法正在被客户厌恶，微软的死亡是早晚的了。INTEL也是一样，他失去了格罗夫强调的“唯一不变就是变化”的变革力，不学习ARM公司的低价格客户策略，还是继续提高产品价格，希望和微软狼狈为奸来赚全世界的钱，这个时代已经过去了。
特斯拉和宝马的竞争，谁又会笑到最后呢？我的第六感是宝马将是赢家。这两天美国标普降低了特斯拉的等级，因为特斯拉的产品线单一、客户需求还不能足够满足。特斯拉无疑正在开拓一个时代，但是开拓者未必是笑到最后的人，宝马强大的品牌影响力和丰富的产品线正在虎视眈眈，观察着特斯拉并随时准备出击，特斯拉很可能死在黎明的前夜。丛林法则告诉我们：如果你不能快速开辟时代并干掉大公司，大公司这头睡狮醒来后就很可能干掉你。
1993年的IBM，在面对死亡和分拆危险的时候，CEO郭士纳选择的是“一个IBM”的战略，他认为大公司有大公司的好处，可以集中力量办大事，没有必要分拆，关键是如何驱动大公司每个员工的活力，实现客户导向的组织。经过六年的持续变革，IBM实现了新生，更重要的是她获得了大公司长寿的基因，直到今天IBM依然是优秀公司。还有很多类似的大公司：通用电气、惠普、思科、苹果、三星，他们的共同特点都是死过几次竟然没有死成，最后还起死回生、鹤发童颜，这样的公司值得尊敬。
以上这些案例告诉我们，大公司如果不能和时代与时俱进，她的死亡速度甚至快过小公司。每个小公司也都心存理想准备屌丝逆袭大公司，但是我要指出：简单依靠破坏性创新是无法覆灭大公司的，大公司的死亡主因不是外部技术的变化，更多是自身的问题，如果大公司具备了变革、创新和灵活机制，大公司就会成为“大公司结构、小公司灵魂”的最牛逼本质，她不会给小公司机会，大公司不应惧怕破坏性创新，小公司是破坏性创新的驱动者，大公司却可能成为破坏性创新的获利者。
大公司应该如何做呢？
保持初心，谦逊和冷静
大公司都是从小公司成长过来的，大公司需要清楚知道屌丝逆袭的道理并善于总结当年他逆袭别人成功的经验教训，那就是在做大过程中，始终保持初心，谦逊而冷静的观察和跟随这个时代，坚决防止傲慢和自我感觉良好。
大公司开始死亡的重要预兆就是大公司不尊重小公司了，认为天下唯他独尊，那就离死亡不远了。这需要大公司做很多的变革，比如大公司你要善待你的供应商，不管大小，你都要善于通过战略同盟形成行业影响力去体现你的大公司领导力，这种领导力不是以大欺小，而是获得小公司和其他大公司的尊敬，你就可以间接控制行业的走向，小公司就只能被挤压在小的细分市场依附你生存。
坚持聚焦、利出一孔
小公司对付大公司的策略基本都是游击战术、压强原则，即集中优势兵力打大公司的局部，所以大公司对付小公司的办法也一定要坚持聚焦、防止“撒胡椒面”的战略，必须把优势兵力集中在核心市场和核心产品上，这样就不会给小公司一点机会了。大公司切记在发展过程中被短期的胜利冲昏头脑，开始所谓大规模投资和多元化扩张，这种做大的过程本质不是做强的，组织表面看很大，其实是败絮其中。
聚焦战略也体现在面对外部可能的破坏性创新时，大公司需要快速决策并敢于投入资源，对于已经形成早期客户关注的破坏性创新进行大规模营销和产品投入，让这个创新真正实现客户价值和收益，让小公司赔本赚吆喝，把小公司快速扼杀在摇篮里，所以聚焦的本质是响应速度和投入力量，大公司要通过组织变革成为“会跳舞的大象”。
小病不断，则大病不死
李善友教授的有些判断可能是错的，华为和腾讯这样的公司是不容易死的，并不是因为他懂不懂破坏性创新这类的原因，而是因为这样的大公司始终谨小慎微而充满危机意识，她一直在生病，也一直在治病，他对自己几斤几两非常了解，始终在变革自身，所以她每天都遇到各种困难，但却有效规避了大的危机和困难，这就是长寿公司的法宝了。
华为和腾讯都非常善于开展反季节变革或者下先手棋，即相比行业中的其他公司提前两年左右看到危机并开展变革，当两年后别的公司陷入危机的时候，他们却已经走出危机并在享受变革的成果了，他们自己本身就是破坏性创新的实践者。
所以要重视小病并不断改进，很多破坏性创新就是在持续改进中实现灵感和创意的，重视小病并加强预防，大病是可以预防，就算得了大病，也会留给大公司更多喘息时间了，那就看谁活到最后了。
让大公司死掉的只有她自己，应了一句老话：“自作孽不可活”。