企业做股权的三策：

 1  下策：送

有一老板，做了企业几年、几十年之后，感觉到当初一起打拼的员工，都已经不在状态了。心，也是若隐若现!和其他老板交流之后，发现原来股权能够让员工找回当初的热情。于是，大脑一热，没有经过详细的战略规划，就傻乎乎的把"股"送出去了。

总结：结果可想而知，覆水难收!

 2  中策：借

第二位老板看到第一个老板的经历之后，就慎重起来了，他也知道股权能够产生巨大的魅力，不过这是一把双刃剑，不能说送就送的。于是，采取了折中的方法：借。

员工想得到股，但没有资金、没有技术，老板又想留住他们，于是就双方共识，就这样借出去了。

总结：你们懂什么叫"刘备借荆州"吗?

 3  上策：买

有了前两个老板的借鉴之后，第三个老板学聪明了!他也知道想从员工这里得到什么?想得到员工的心:责任之心、奉献之心、共同经营之心。

天下没有免费的午餐，员工想得到我的股，就必须掏钱、掏技术、资源来买。只有前期的付出，才能用心的去经营。从中，我也能筛选出一批真正想合作共赢的优秀伙伴。

总结：这就是所谓的：得人心者，得天下!

做了股权激励，为何没有达到期望？

【原因一】

做的不是股权激励，而是股权设计。

分析：股权设计是如何分配股份和权力;股权激励是通过分配利益如何激励团队的状态与贡献。

【原因二】

混淆了所有权与经营权的设计概念。

分析：股权激励大致可以分为两种方式:所有权、经营权激励。事实上，所有权激励的价值比较低但长度比较好，属于长效激励;而经营权激励的价值比较高，属于中短期激励。

【原因三】

面向过去还是未来、面对存量还是增量。

分析：面向过去的是福利，面向未来的是激励。面对存量的是分配，面对增量的是分钱。

【原因四】

员工是否出资、是否对个人贡献价值负责。

分析：员工出钱出力的模式才是高价值的设计。

【点评】一般情况下我会认为所有权的激励更倾向于股权的布局和设计。企业主若想激励到团队的状态与贡献，优先选择经营权激励模式。对于核心人才，也可以构建组合激励模式。

为什么说没有多样化的股份激励就没有今天的华为?

 1  任正非在1995年就开始尝试推行股份激励，向员工发行内部股票。之后不断优化剩余价值再分配模式，包括采取过股份期权、在职分红、超额分红等若干种方式方法。

 2  任正非在构建薪酬结构时，提到1:1:1的基本框架，即1:基本工资(维持员工基本生活所需);1:奖金(个人有优异的表现与贡献);1:分红(团队共同创造的价值)。这个理念到现在也不过时，因为他强调了员工个人价值与团队价值的共赢与平衡。

 3  华为从未缺过钱，也从不向银行贷款，作为快速发展的制造型企业，很容易受资金链现金流的制约，但是华为通过内部股份激励解决了这个难题。因为员工将自己的收入、存款甚至借贷提供给华为，换得公司的股份，又通过大家的努力创造，年底拿到高额的利润分红回报。而华为，不需要为员工的出资背负高利息，资金安全且成本低廉。更重要的，将这些出钱又出力的人才牢牢地拴住，还让他们共同输出不断增长的企业盈利。

 4  华为有今天的成就，当然离不开股份激励，而任正非从曾经的绝对大股东，经过不断稀释现在只剩下1.42%的股份。留意，这是股份，不是股权。任正非依然掌控着华为，是因为他释放的是股份，而非股权。

股权激励的重要原因!

股权、股份、分红有什么重要的区别?

股权：实股，具有所有权

股份：湿股，具有持续的收益权

分红：虚股，具有约定的分红权

举例说明：某企业老板想留住核心人才，他初步想了三个方案：

方案1：给每个高管半买半赠0.5%-2%不等的股权，并且约定为实股，到工商局登记注册。

方案2：按公司估资，将资产定为1000万股，每股1元，名为原始股，让员工出资认购，代持在大股东名下，若离职则原值退回。

方案3：划定主管级以上的干部，共同分享公司年度15%的利润，在职有离职无。

分析：这三个方案，分别对应股权、股份、分红。哪种模式更能符合老板的需要和预期?

1、针对不同的人群应有不同的模式，不可一刀切，不要用一种模式解决所有人的需求。

• 1）股权适合高层次、高价值的人才。

• 2）股份适合中高层次、中价值的人才。

• 3）分红适合研发、业务、创造型的人才。

• 而且，三种方式可以组合运用，形成更强的激励合力。

股权布局要先行!

2、三种方案的利弊分析：

1）方案1：可以留人但激励价值不高，退回非常不方便。而且股东多了，非常影响决策效力，甚至危及创办人的控制权。

2）方案2：员工出钱只是投资人但不是合伙人，出钱的人未必一定会出力或出大力。

3)方案3：员工不出钱，得到奖赏或福利，看起来很合理，但是分配规则不好定，容易主观了事，员工对分配不公有意见。而且，分的多时员工在意，分不到时员工怨气。看上去更偏向福利性奖赏，激励力度不稳定。但是退出比较方便，有的老板一句话就可以停止或改变。

3、股权激励的系统核心价值在于布局，一定要有布局，才能更好地激励员工、保护企业、发展共赢。

哪些方法更适合中小企业，而且激励性更强?

OP(内部合伙人模式)是一种什么模式?

• 员工要出钱

• 不占公司股份

• 对经营成果负责

• 不增加激励成本

• 持续做大产值和利润

• 分享公司增量价值带来的收益

OP合伙人模式与股权激励有何本质区别?

合伙人模式更适合当下中小企业

中小企业选择OP合伙人的三大原则

 1  标准适当原则。一是内部合伙人不是真正的股东，因此标准不宜太高，当然，有的合伙人也可以先是股东或后来发展为股东。二是内部合伙人要分享企业剩余价值，具有影响经营成果的能力，标准也不能太低。

 2  先成为的原则。企业对合伙人一般都希望他能长期为公司服务，或者要求他已经为企业服务了一定的期限，在这个度上我个人认为，一是已服务时间通常达到6-12个月就可以考虑，二是让拥有适当价值、基本认同公司价值观、短期不会离职的员工先成为内部合伙人。这些人成为合伙人后，通过角色、利益影响思维，有了更好的归属感，他们就会一步步沉淀下来，最终成为企业的长期服务人才。

 3  人本大于资本的原则。内部合伙人必须出钱又出力，而且贡献必须大于投资。出钱是为了留人留心，出力是为了有更好的合力、将来有更好的经营成果，由此通过更多的分享、收益，让人才持续为公司创造价值与增值。

某连锁企业落地OP合伙人模式!

案例：某企业内部合伙人的进入标准

1、本轮内部合伙人的对象

(1)公司主管级以上管理层人员。

(2)入职公司12个月以上。

2、除以上基本条件外，内部合伙人还需满足以下条件

(1)愿意长期为公司服务。

(2)高度认可并追随公司使命、价值观。

(3)主动为公司团队做出贡献。

(4)同意遵守本计划书的相关规定与要求。

(5)经公司考核达到职位的任职条件与工作标准。

(6)在成立公司职业合伙人之日前的在职期间一年内没有发生严重的违规违纪及损害公司利益行为。

总结：

1、内部合伙人的标准不要太高，但必须有要求。

2、价值观与价值贡献是基本条件，不容忽视。

3、内部合伙人必须是一个群体，而非单独的个体。

股东 VS 合伙人

股东，是一个通过投入资金获得事业分享的人。

合伙人，是一群通过贡献价值来发展事业的人。

企业想要的，更多是增量价值

让员工成为合伙人，企业赢得了什么

1、员工出钱了，心也留在企业。

2、员工出力了，把价值贡献给了企业。

3、员工关注盈利了，把成本、费用管控到位了。

4、员工齐心了，个人收入与团队利益紧密关联。

5、员工看远了，不再计较当下得失。

6、员工格局高了，站在企业发展高度做好经营、服务。

7、员工收入多了，员工为自己创造更多的回报。

8、企业盈利增强了，因为员工成为经营者，激励来自增量，无成本压力。

9、老板轻松多了，核心人才不流失，成本费用受控，利润倍增，员工开始为企业经营着想。。。

点评：

1)利益影响思维;

2)利益驱动行为;

3)利益改变格局。

OP模式实现员工与老板的共赢!

总结：合伙人模式是增量价值的一种体现。也是员工参与企业经营的一种模式。更是企业充分调动员工积极性和工作状态的年度激励方式。

当前，很多企业的发展不是需要股东，而是合伙人!让核心人才成为企业经营者，携手老板共赢，一起做强做大企业!

文/整理：张煜泰老师