手机包装地带花王1993年进入中国市场，然后就是连续的亏损。“花王刚到中国时的目标是在650个城市进行销售，但是在进入中国17年后，仅开发了90个城市的销售网络。”来自上海本土的资深经销商吴先生告诉钛媒体记者。
在华苦心经营20年的花王，终于决定改变战略，寻求与本土企业的渠道合作。2011年底，上海家化与花王集团宣布达成战略性业务合作，仅一年时间，花王就实现了同比2011年销售额增长20%的业绩。吴先生说，很多经销商都对这段历史性的转折印象深刻：“就一年啊，花王的业绩终于打平了。”
花王经销商大会上分享的业绩数据报告
其实，花王成功的因素并不神秘，只是借家化已有的渠道迅速拓展市场。可以说，商超里有上海家化“六神”品牌的地方，就有花王的产品。依赖上海家化拥有的1000个城市经销商网络渠道，花王的产品迅速覆盖了中国的线下市场，同时建立起品牌知名度。
在与上海家化的合作停止后，花王也没有选择撤退，反而继续加大在中国的投入。
撤资还是留守？
自2012年至今，花王已经在中国投资超过150亿日元，建设了3个工厂。“去年年底和今年年初，我们在合肥工厂和上海工厂分别，增加了设备。目前中国工厂生产的产品主要面向中国国内市场、也有部分产品出口及其它东南亚国家。”中西稔向钛媒体确认了加大投资的消息，并强调目前花王中国的整体员工规模已达到2000人左右，包括工厂在内 11家公司。
其实，2016年是日资企业“撤回潮”话题升温的一年——日本松下接连关闭了在上海、山东和北京的工厂；还有一些日本的低端企业也陆续撤回日本；加上今年日本经济代表团访华期间，曾向中国政府提出“希望加速撤离中国的手续”的诉求，一时关于“日企大规模撤离”的传闻在商界大肆讨论。
今年1月，日本贸易振兴机构（JETRO）发布的基于《2015年度亚洲、大洋洲日资企业活动实况调查等内容》”的最新研究报告显示，在华日资企业“未来1至2年的业务发展方向”，“扩大”业务的企业仅占38.1%，首次跌破4成；而“缩小”（8.8%）或“转移到第三国（地区）/撤退”（1.7%）的企业，共占10.5%，较2014年增加3.0%。
花王（中国）董事长中西稔先生
该调查得出的结论显示：“采购成本、人工费等成本增加”（63.6%），成为影响日企在华经营的重要因素。因此，那些依赖廉价人工的企业自然无法负担越来越重的成本压力，从而转向越南等地寻求发展。
然而，“撤回潮”中除了花王集团加大对华投资力度外，2016年内还有12家日企宣布将在中国扩大产能，其中包括:大冢制药、卫材医药、安川电机（工业用机器人生产商）等高端企业。这些积极的信息显然纾解了“日企撤资”言论的恐慌情绪，同时也预示着日资企业在华投资项目，正处于转型阶段。根据日本贸易振兴机构调查现实，未来日资会在：汽车、医疗、环保、能源，这四大领域增加对华投资，而高科技、高附加值产品会成为日企未来在中国的核心产品。
即使汇率、人员成本增加、竞争激烈等因素正成日企在华业务发展的最大阻力，但巨大的中国市场和如火如荼的“消费升级”，也让一部分日本企业收获了耕耘后的果实，花王就是其中之一。
消费升级打造爆款纸尿裤
上海亚太万豪酒店大宴会厅门外，花王（中国）安排了一场技术观摩，经销商对花王在华产品进行零距离测试。其中的“妙而舒”纸尿裤展台，被围得水泄不通，低端化妆品台就显得冷落得多。穿白大褂的技术人员高举两张纸尿裤进行吸水力的对比测试，最后，技术人员用纸巾擦拭了一下两块尿裤的表层，竞品尿裤的纸巾沾上了蓝色液体，“妙而舒”的纸巾几乎无液体残留。
这款纸尿裤让大部分对花王一无所知的消费者熟悉了花王这个品牌
花王“妙而舒”纸尿裤的热销，最初是从“海淘”开始的。花王总部曾给出这样的一组数据：2015财年日本花王面向访日外国游客的销售收入达到160亿日元，较上年度的70亿日元有了2倍多的增长，其中纸尿裤位居第一。对中国消费者的热情，花王社长泽田道隆曾对媒体表示：“访日外国游客的消费特点，比起价格来他们更注重品质，花王致力于出品高附加值产品的产品，因此获益良多。”
看到中国市场的潜力，花王加大了对华生产线的投入，中西稔先生向钛媒体证实：去年以“妙而舒”为首的花王中国消费品销售额已经超过500亿日元，三年增至了3倍。2015年底，花王在合肥的中国产纸尿裤工厂继续增设了新生产线，以应对市场不断扩增的需求。
毫不夸张的说，纸尿裤影响着花王在华业务的成绩和品牌认知度，而这种价格并不低廉的消费品，也呈现出中国消费市场转型和升级的一个侧面。
消费升级现象也倒逼出各行业的产业升级
今年10月19日，国家统计局正式发布了三季度国民经济运行的一系列数据。前三季度消费对于经济增长的贡献率，已经达到了71%。中国贸促会研究院的研究员赵萍对此进行过剖析：“老百姓的生活正在发生实质性的变化，用一句术语来说，消费结构升级的步伐在加快。”
中国从典型发展中国家转型为中等发达社会经济体的过程中，消费市场也由温饱型、向享受型、舒适性进行转变。80后跻身主流消费群，加之中产阶段队伍日益庞大，这些因素无不推动着消费结构的重新调整，从而引发了中国市场“消费升级”现象。从化妆品到纸尿裤公司，花王业绩上的递增与中国正在发生变化，息息相关。
针对纸尿裤产品观察，10年前的中国大中城市中，还有家庭反复使用废弃的棉质衣物作为婴儿尿布。仅仅5年时间，包括：好奇、花王、大王等海外品牌高端纸尿裤已经迅速占领了育婴市场。80后父母几乎跨越了使用国产品牌的过渡期，在生育后直接为孩子选择了高端纸尿裤产品。根据中国品牌排行榜调查得出的数据显示：一半 (49%) 的妈妈还根据品牌是否知名来决定更换纸尿裤品牌。家庭月收入高于22,000 元人民币的妈妈更容易受到品牌相关因素的影响，比如“是知名品牌 (56%)”和“是国际品牌 (30%)”。
“中国消费者正在追求更高附加值的商品，我想这就是消费升级的一种体现吧。”中西稔先生承认，花王已经观察到中国市场变化，并为此调整策略，向市场推出更多附加值高的产品，比如：乐而雅卫生棉、洁霸洗衣液，都属于同类产品中价格中高位的高品质产品。经销商吴先生透露：“这些产品前几年根本无人问津，消费者反映性价比太低，可是从去年开始一下子成了热门产品，有些商超还会卖断货。”
为技术而生的“现场主义”
中西稔先生聊起自己擅长、也最感兴趣的技术环节时，态度明显轻松了：“我其实是研究开发出身的。18年前，我从事女性生理用品的研发工作，直到现在，我对技术开发都非常感兴趣，还保持着很高的热情。”
钛媒体记者对花王董事长进行独家专访
从长濑富郎先生1887年由“长濑商店”创业开始，花王便奠定了“技术型企业”的风格，日化和消费产品只是花王集团一部分产品线，、油脂制品等各种工业用试剂才是花王的另一条主要产品线。可以说，花王是日本最著名的化工品牌。
花王集团内部以技术为核心，甚至创造出一种叫“现场主义（Genba-ism）”的，服务于技术创新的观念。
在实际的场所和环境中，无论是内部或外部，工作人员要观察事物的重要性，以便最大限度地，增强对业务的了解，尽力完善集团业绩。管理人员要深入消费者的生活，和现场共享经验和信息，以便增强组织能力，和提高集团内部的统一。技术人员从现场吸取新鲜的意见和灵感，并把它们作为创新的产品、品牌和业务过程的催化剂。简单来说，“现场主义”就是从消费者的生活和员工工作中，汲取灵感进行技术创新的方式。
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当花王集团决定研发一款新产品时，技术团队还必须达到以下五项原则：
1、 造福于社会的原则：产品应真正对社会有用；
2、 创造性原则：含有创造性的技术/技能；
3、 Performance by cost原则：性价比应优于竞争对手的产品；
4、 彻底调研原则：应经受过彻底的消费者调查；
5、 流通适应性原则：应具备在流通过程中的信息传达力。
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