加多宝在与王老吉的世纪对决中不幸败北，一家企业花费百亿、辛苦耕耘10多年的品牌和包装却突然失去了，人们不禁担心这家企业是否还能活下去。然而，加多宝不仅活下来，还在短时间内重新夺回了凉茶行业销量冠军的头衔。
加多宝的成功经验在哪里？对此，搜狐财经采访了加多宝常年战略顾问、特劳特中国公司总经理邓德隆。邓总为我们复盘了加多宝战略升级的成功历程和应对危机壮士断腕般的举措。
第一个重点，原来加多宝是一个药，这一点和可口可乐出身是一样的，都是药房里的，在2002年加多宝把它变成了一个饮料，预防上火的饮料，这是加多宝战略第一个重点。
作为一个药北方人是很难以接受的，但是作为预防上火的饮料，顾客头脑里面对于上火，几千年都有这个传统。
都知道有很多场合上火，作为预防上火的饮料大家接受度就高，这是一个关键的节点，就是走出了药房，加多宝把整个凉茶品类从药饮带向饮料。
第二个节点，加多宝在2006、2007年左右，集中相当多的资源，把北京市场给做起来了。
这意味着什么呢？2008年北京奥运，全世界的焦点都在北京，2006年、2007年、2008年这几年把北京市场做得非常火，对这个品牌影响力就不一样了。
北京是全国势能最高的市场，尤其对于北方市场，北京的影响非常重大，任何一个品牌要成功的话，如果能够把一些有很高势能的市场拿下来，这个品牌后劲就相当可观。
所以2006年、2007年这两年加多宝本来从南方广东一路逐渐北伐，变成突然一下凌空一跃千里挺进大别山，凌空一跃把北京市场打得红红火火。
这一下北方市场就被北京辐射，影响很大。本来起点是一个药饮，后来是南方人的饮料，这一跳跳到北京很红火以后，就变成全国人民都很受欢迎的饮料，这一个节点也很重要。
第三个节点，2012年加多宝被迫要启动自己全新的品牌，原来的品牌还在，又要跟它展开直接的竞争，媒体朋友把它形容成“换头术”。
哈佛大学几位搞案例的教授我也向他们请教过，他们说在全世界最全案例库里面也没有找到一个这样的戏剧性的案例，从来没有过的案例。
加多宝是创造了一个新的商业史的奇迹，这算是第三个重要的节点。
第四个节点，就是去年推出的金罐，推出金罐不是重点，我在台上发言的时候我也讲到了，放弃红罐才是这个战略的重点，因为红罐竞争对手也有，就容易产生混淆。
我把做了20年的消费者不用动脑筋看到红罐就拿的东西放掉，不是那么容易的，推一个金罐很简单，谁都可以推，放掉红罐只推金罐，那就是一件高风险的大战略决策，是很不容易的。这一年走下来，这个节点又成功渡过了。所以这四个节点是我作为战略顾问这15年护航加多宝共同成长过程中见证的最重大的战略转折。
第一次战略升级是从众多的领域集中到了只做一个我在哪个领域能做到第一的领域。这一步在中国70%、80%的企业做不到，当时加多宝有红茶、绿茶和其他业务，甚至还可以做可乐，当时可乐很红，做可乐是可以赚钱，有现成的网络很容易就可以做。
但是加多宝没有去做可乐、红茶、绿茶、乌龙茶和其他业务，选择了做凉茶。
凉茶当时是很小的，而且你去做市场调研的话，所有市场调研公司走一圈下来会告诉你，对不起，凉茶市场等于零，没人要喝凉茶。
我们当时去调研过，问你喝不喝凉茶，人家说我们北方人不喝隔夜茶，他们把凉茶等同于隔夜茶，真让他试饮一喝眉头就皱起来，那么苦的东西这怎么咽得下去，感觉是不是有毒，逢药就有三分毒，大家觉得喝药一样。
要做这一步就很了不起，很多供给都是无效供给，无效供给在学科上定义是什么，你根本不是这个行业的第一，你追随这个需求，你只是迎合这个需求做点生意赚点小钱罢了，真正供给侧改革就是要从这种追随需求转向创造需求。
我找到一个市场上我能做第一的领域，然后代表这个品类，我去把这个定位做大，2002年加多宝做过一次供给侧改革，就把这些业务全部放弃掉，把整个公司资源全部集中在凉茶，而且在凉茶里面只集中在做一个红罐凉茶，这一步相当了不起。当然还对它进行了重新定位，这个重新定位就是把它从一个地方药饮变成了一个主流饮料，这样使得凉茶就从传统凉茶铺走向无处不在、无所不在、非常方便现代人饮用、预防上火的饮料或者怕上火的饮料，这是第一步很了不起，值得很多企业学习。
第二步，作为一个南方人喝的饮料，从药房走向了饮料，但是毕竟还是南方人在喝。
2006年底在北京做市场调研的时候，我们跑了很久。发现在北京卖出去的凉茶，消费者全是在北京工作的南方人，尤其那些广东村、福建村卖的很好，北京人、北方人说这个还是难以接受，感觉是南方人喝的东西。
换句话说在我们专业上又有一个问题，大家把当时凉茶定位为是南方人喝的饮料，北方人不喝。要解决这个问题，就要把北京高势能市场做火做透，所以加多宝第二个战略节点就是集中公司大部分乃至绝大部分资源放在北京，人力、物力、财力集中在这里，花了两三年的时间通过借奥运会大势，把北京市场做得非常成功，北京市场一火以后大家就感觉到很放心，感觉到北京人民都在喝，首都人民都在喝的饮料它还能差了？
大家都跟着国人喝吧。所以北京市场一起来就带动东三省、河南、河北、山西、内蒙整个大北方板块起来。通过这样一个战略节点，就把南方人的饮料这样一个很强的认知给调整过来了，变成好像北京卖的很火的，所以全国人民都接受，这是第二个重大的战略节点。
第三个战略重要性，那当然就是2012年，2012年前面我们也讨论过了，2012年被迫启动一个新品牌。
可口可乐总裁是讲过一句话的，你把我所有的都可以烧掉，给我剩下可口可乐四个字，我一夜之间可以再造。
他这个话可不假，你现在真出现这种局面他就能做到，他只要凭着可口可乐四个字，全世界投资银行、全世界优秀的人才MBA、500强CEO都愿意帮助他，给钱、投人，帮他再造复兴。什么原因？这个话讲的对不对？非常正确，说明品牌很重要。
但加多宝恰恰出现一个完全相反、绝然对立的一个情况，就是什么都有，就是被人拿走了那几个字，就是没有那几个字，这种情况出现了，很难找到，确实哈佛商学院的案例库里面都没有。
加多宝做了一件前无古人的事情，比这个还残酷，不但把那几个字拿走了，你还得跟它竞争，原来的品牌还在，还很强大，你还要跟它竞争，那就更残酷了。还没完呢，加多宝还不想裁员，如果你这个时候我就过冬吧，裁员一半，下滑80%从头再来也行，加多宝还不想这么干。
当时我去访谈好多经销商的时候，这些经销商都觉得顶不顶得住，靠不靠谱，是在观望之中的，经销商都在看着你行不行，这么大的风险靠不靠谱。
加多宝没有裁掉一个人，上下游产业链所有合同完全如约，所有人都看着是不是我要把钱拿回来的时候，现在看它恐怕不行。
加多宝顶着这三层巨大的压力，品牌被人拿走了，恰恰最有力量的部分拿走了，然后你还要跟它竞争，还要保持规模不变，甚至还想高速增长，这的确是一个天险。
前面讲到的加多宝2012年，通过先把品牌分解为两部分，比如可口可乐，一部分是可口可乐四个字，另外一部分是可口可乐在顾客心中代表的位置，我们是一样的，我们也把它一分为二，前面这个品牌还有顾客头脑的位置，现在这个品牌没有了，我用加多宝这个新品牌对应到顾客心智中的位置。我们用虎符描述就是可以合二为一地对上去，2012年我们做了这样一个心智上的工作就是合二为一，成功了。
前面我们讲这几个步骤全部达到了，我们没有裁员，也没有废除一个合同，但是我们还高速增长了，而且是在跟原有强大品牌竞争之中获得了一个高速增长。但是在学科上毕竟还有一步没完，是两个品牌共享顾客头脑里的一个位置，这是不得已而为之。
越成功越同质化，越同质化对整个品类增长越不力。
第四个重要节点就是去年，去年我们果断的放掉红罐推出金罐，推出金罐不是重点，重点是放掉红罐，也就是说再次告别同质化，去做独一无二的事情。
这个动作说很容易，实际意味着几十亿资金，意味着原来几十年辛辛苦苦培养消费者的习惯、行为要重新来。这20年工作要重新来极其不容易，这个战略决策相当了不起。但是我们今天一年走下来结果又一次成功了，第四个节点我们就是从原来的把它二合一合在一起之后，又要一分为二，从原来品牌独立出来，我们今天又拿到领导者的定位。这四个节点都有这些背后的考量。
现在中国充满了各行各业的“加多宝们”，在推动中国进步，他们都不是靠运气，都是靠艰苦的工作，并且方向正确，为社会创造财富，推动中国在前进。
