近两年来，随着中国制造业的萧条与部分制造企业的搬迁，印刷行业也每况愈下。尤其是14，15这两年，印刷企业倒闭之声不绝于耳，只见行业上下哀鸿遍野，草木皆兵，企业员工与老板人心惶惶，个个都成了惊弓之鸟。
从要想发，做印刷，到如今的印刷业的转型升级、持续低迷、破产与倒闭，较之以往，印刷企业日子日益艰难，以往的风光岁月再也一去不复返了。
2014年，广州丰彩退出印刷业务;大型包装印企成都五牛集团老板跑路，上海力天包装彩印破产，400员工遭遇遣散;
2015年，美盈森集团收购深圳金之彩;深圳裕同集团收购香港老牌上市公司勤达印务，东莞广进包装盲目扩张，引发资金链危机，频临倒闭;利丰雅高集团深圳公司关门清算，深圳南湖印刷倒闭、员工封路维权，
2016年深圳坂田极雅致印务与北京当纳利公司彻底退出印刷市场。
随着中国宏观经济的下行趋势，产能过剩的印刷市场竞争更为激烈。行业的洗牌加剧，企业倒闭、关门、破产、跑路的一系列新闻时不时撩拨着印刷人们的敏感神经。总的来看，印刷企业倒闭不外乎4种原因：
1、盲目扩张，引发资金链危机——如东莞广进包装;
2、恶性低价竞争，导致资金链断裂——如福建千帆集团;
3、宏观经济复苏缓慢，整体产业环境低迷，订单锐减、人力、材料成本不断上涨，产品同质化，管理粗放，导致经营困难，不得不退出市场——如广州丰彩;
4、企业领导人鼠目寸光、疯狂逐利，枉顾市场经济发展规律，缺乏长远的战略眼光与极度缺失的社会伦理和道德——如三聚氰胺事件的三鹿奶粉企业;
抛开特殊因素，在经济新常态，产能严重过剩的大背景下，优胜劣汰、洗牌加剧将是印刷业的必然规律，洗牌加剧将伴随着印刷企业间的联合、重组、并购与整合，换挡，分化、转型将是印刷产业的“新常态”。对于印刷行业而言，走好“新常态”的每一步极其关键。
事实上，业内人士普遍对未来前景持谨慎态度，认为产业调整将持续相当长的一个时期。不少印企总经理和职业经理人都抱着“熬下去”、“挺过去”、“剩者为王”的心态，期待熬过经济寒冬，迎来印刷业的春天。
那么，印企总经理和职业经理人“活下来”、“熬过去”的心愿真的能够轻易的实现吗?有木有一种方法或者模式令到企业基业长青，在激烈的市场竞争中，依然充满活力呢?究竟路在何方呢?
世界管理学大师彼得.德鲁克说过：“21世纪企业的竞争已经不是产品与价格的竞争，甚至不是服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争!“
商业模式是任何一家企业经营的“原点”，没有好的商业模式，技术再好、产品再好、品牌再好、资产再大也没有前途!豪不夸张的说，没有好的商业模式，企业就没有前途!如果企业经营的“原点”不能突破与创新，企业腾飞只能是痴人说梦。
事实证明，要想使企业获得新的生存空间并能高效的持续盈利，必须依靠不断创新的商业模式。商业模式远远大于并包含了“盈利模式”，商业模式是“企业战略的战略“，创新了商业模式，企业就能活得10倍乃至100倍，甚至1000倍的利润，获得10年20年，甚至30年的持续发展，更能对接风险投资与登录资本市场。”因此，在某种程度上，我们可以说，商业模式赢天下。
那么什么是商业模式?商业模式又包含哪些要素?对经济寒冬中的印刷企业有何借鉴意义呢?
今天我们不妨从清华大学魏玮、朱武祥两位教授的魏朱六要素商业模型说起。
有些人认为，商业模式就是企业赚钱的方式，有些人则将商业模式描述为“清楚的说明一个公司如何通过价值链定位赚钱”;也有人将商业模式描述为在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系。当然，还有人认为它是一个系统，包含各个环节与机制。
但通常认为，商业模式有三个层次，一是战略层面，二是运营层面，三是经济层面。对于商业模式的把握需要问六个问题：
1、怎样创造价值;
2、为谁创造价值;
3、竞争力和优势来源;
4、与竞争对手的差异;
5、怎样赚钱;
6、时间、空间和规模的目标等。
大多数关于商业模式，尤其是与网络经济的探讨，很多人狭义的认为：商业模式就是赢利模式，即企业如何盈利。实际上，赢利模式只是商业模式中的一个构成部分。
魏朱两位教授认为，商业模式本质上就是利益相关者的交易结构，它解决的企业战略制定前的战略问题，同时也是连接客户价值和企业价值的桥梁。不同的商业模式决定了不同的企业结局、如果说战略决定了企业的定位及其为客户提供的价值，商业模式则决定了如何实现企业的定位，传递期望的价值。
魏朱两位教授认为，完整的商业模式体系包括了：
1、定位;
2、业务系统;
3、关键资源核心能力;
4、盈利模式;
5、自由现金流结构;
6、企业价值。
这六个方面相互影响，构成了有机的商业模式体系。
我们知道了以清华大学魏朱两位教授的商业模型及基本的6个要素。那么，在印刷企业中，如何借鉴、并用好这个6个要素呢?
一个企业要想在市场中赢得胜利，首先必须明确自身的定位。定位就是企业应该做什么，它决定了企业应该提供什么特征的产品和服务来实现客户的价值。定位是企业战略选择的结果，也是商业模型体系中其它有机部分的起点。
魏朱两位教授认为，定位是在战略层面和执行层面建立更直接和具体的联系，即企业的定位直接体现在商业模式所需要实现的顾客价值上，强调的是商业模式构建的目的。
从印刷企业的实际案例来看，深圳裕同包装定位在IT电子行业，紧跟市场潮流，与世界500强名企组成战略联盟合作伙伴，光苹果公司一个客户，就为集团创造了20亿人民币的营业额，取得了巨大的成功。
这是印刷行业在细分领域定位成功的典范。
深圳新协力包装把业务定位在胶盒包装领域，把所有的精力、时间和资源，聚焦在PVC透明胶盒包装上，深耕细作40余载，在国内率先使用UV印刷，摸爬滚打，一点一滴，日积月累终成全球透明胶盒包装龙头，不但在市场份额上遥遥领先，在经营利润上也是硕果累累。
同样的深圳九星印刷，依靠集团背景平台，在药盒包装上独一无二的技术优势，取得了市场极大份额;深圳柏星龙公司，在酒盒包装设计与策划上，名列市场前茅，奠定了酒盒设计创意大佬的江湖地位。
反观很多书刊彩盒企业，都是严重的同质化竞争，低价恶性竞争，最终不可避免的走向衰落额死亡。
业务系统是商业模式的核心。是指企业达成定位所需要的业务环节，各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容。高效运营的业务系统不仅仅是赢得企业竞争优势的必要条件，同时也有可能成为企业竞争优势本身。
一个高效的业务系统需要根据企业的定位识别相关的活动并将其整合为一个系统，然后再根据企业的资源能力分配利益相关者的角色，确定与企业相关价值链活动的关系和结构。
“不谋万世者，不足谋一时;不谋全局者，不足谋一域”。业务系统的建立关键在于对行业周边环境和相互作用的经济主体的通盘分析。业务系统的构建要从全局的角度来设计布置自己的利益相关者的关系，不计较一城一池的得失，而是着眼于全局的成功。
日资企业在这方面，尤其值得中国印刷企业学习。我们大多数的印刷企业，从来只关注自己的利益，不会考虑供应商的回报，拼命压榨价格，供应商也因为利润得不到很好的保障偷工减料，最后双方彼此都不信任，造成了整个行业的恶性循环。
而日资企业不一样，他们讲究合作共赢，在保障自己利益的同时，也充分保护合作伙伴的收益。日资企业会与供应商形成一个利益联盟共同体，大家一起去把市场的蛋糕做的更大，形成强强联手的生态业务系统，获得很好的利润。
中国印刷企业，值得大家借鉴与学习的也有雅昌集团的：印刷+IT+艺术+大数据的业务系统模式。雅昌集团充分利用印刷工厂，整合信息资源，并建立雅昌艺术网，最后形成大数据平台，这4个环节就是雅昌的独特优势与核心竞争力，并环环相扣，最后形成了一个高附加值的产业链，成为中国印刷产业高额利润模式的标杆，其独特的业务系统模式也成为大家争相效仿的榜样。
业务系统决定了企业所要进行的活动，而要完成这些活动，企业需要掌握和使用一整套复杂的有形和无形资产、技术和能力，魏朱两位教授称之为“关键资源核心能力”。关键资源核心能力是让业务系统运转所需要的重要的资源和能力。
资源就是企业所控制的，它包括金融资源、实物资源、人力资源、信息资源、无形资源、客户资源、关系网络、企业战略不动产等方面。企业的能力，则包括组织能力、物资能力、交易能力、知识能力等方面。
任何商业模式构建的重点工作之一就是了解企业所需要的重要资源和能力有哪些，它们是如何分布的以及如何才能获取和建立这些资源和能力。
以深圳劲嘉为例，劲嘉的关键资源是业务资源，它能够为全国15家中烟公司的其中13家提供产品和服务，足见其业务资源的获取与市场营销的运作能力相当强大。劲嘉的关键资源就是业务资源，核心能力就是为客户提供卓越的产品设计开发、技术防伪到生产制造与快速交货的能力;
以东莞虎彩为例，虎彩集团他的关键资源就是企业品牌资源，其核心能力就是业内公认的雄厚的管理能力、技术研发能力和人力资源管理能力，虎彩正是因为强大的人才培育能力、管理能力、技术能力这3个核心能力菜造就了虎彩在业界“黄埔军校”的美誉。
每个企业的资源和能力都是有限的，任何企业都不可能拥有世界上全部的资源。因此，如何分析整合拥有的资源，如何分清各种资源能力的主从关系和不同地位，将是每个企业必须要面对，也必须要解决的问题。
盈利模式指企业如何获得收入、分配成本、赚取利润。良好的盈利模式不仅能够为企业带来巨额利润，更能企业编制一张稳定共赢的价值网。
在激烈竞争的年代，专业化经营，创造多样化的收入来源和赢利点的多样化盈利模式越来越重要和普遍。在多样性与关联性的盈利模式竞争下，依赖主业专业化经营的单一收入盈利模式将处于竞争劣势。
长期以来，不少企业总经理都关注收入增长和市场份额，想当然的认为利润会随之而来，忽略了如何盈利。也许你们会想，我生产出让顾客喜欢的产品，直接把它卖掉，扣除成本，不就是利润了吗?我要提醒你的是，这种盈利模式会让你变得越来越难过，并迅速从辉煌走向衰落。
为什么呢?因为这种盈利模式的收入来源比较单调，往往依赖于主营业务的直接销售而获得收入，并且主要由自己支付成本，承担费用。由于同行企业的产品、服务、定位、业务系统、组织结构和功能、投资模式、成本结构以及营销模式同质化，盈利模式基本没有什么差异。
随着行业内企业普遍扩大规模和产能，竞争加剧。当你与对手争夺客户群时，多轮价格战，往往导致主业利润越来越薄，甚至亏本，净资产收益率和投资价值递减。我们国内至少90%以上的印刷企业就是这种单一利润来源的、同质化的产品、低价恶性的竞争策略，最后导致企业难以为继，只能黯然关门、走向破产的道路。
一个好的盈利模式可以产生多种收入来源，传统的盈利模式往往是企业提供什么样的产品和服务，就针对这种产品和服务向客户收费，现代企业的盈利模式则变化极大。
比如，上海的一家印企，它有广告设计公司、印刷公司、陶瓷酒瓶制作公司、白酒经销公司，则这家企业至少有4个利润来源，而不是单一的印刷产品的制造利润。
且他的业务结构环环相扣，形成了创意设计、印刷制造、酒瓶制作、白酒销售一条龙式的整体解决方案，其多点利润来源较好的支撑了公司业务的迅猛发展。
世界500强之一的瑞典利乐(TetraPak)公司就是多元化利润来源的标杆。他主要销售包装材料、饮料加工设备和灌装设备。作为全球最大的软包装供应商，它掌控着全球75%左右的软包装市场份额。
到目前为止，中国业务占利乐全球业务的6%，利乐公司控制了中国95%的无菌纸包装市场。自1985年正式进入中国，到目前为止它已经成为了中国最大的软包装供应商。
早期的利乐，通过直销模式推动灌装机的生产，从而获得利润。因为设备的昂贵，限制了企业的购买能力，同时中国有了竞争对手，利乐的垄断优势渐渐消失。为此，利乐提出了一个极具市场吸引力的灌装机与包装材料捆绑销售8020设备投资方案，迅速的扩大了市场份额，成为牛奶生产厂家的首选。
近几年，随着竞争加剧，利乐将二八销售模式转化为买纸送机，即免费赠送灌装生产线给客户。但这个生产线，必须使用利乐的包装材料。因为利乐的纸质材料都设有一种标识密码，利乐公司灌装机上的电脑只有识别了这个标识密码才能工作，利用这个技术，利乐公司使客户对其产生“路径依赖”，客户要想转换成本非常高昂。
最后，利乐还向客户提供有价值的全流程管理系统解决方案，生产过程中追踪模型可以实现产品的追溯功能。目前，利乐公司还拥有5000多项条形码灌装机的专利。
利乐就是利用标志密码技术和生产过程追踪模型技术为客户提供生产制造系统的解决方案，从而控制整个产业链，锁定客户，占据行业领导地位。利乐不但从销售设备中获取收入，更重要的持续增长收入来源于牛奶包装材料。
在成本结构上，利乐则与环保公司合作采用循环回收的方式降低成本。同时，利乐通过条形码灌装机的专利技术，使其它品牌材料无法在利乐的设备上使用，这样，利乐就建立了持续的赢利点，而且保护了自己的利润流。
到目前为止，利乐公司控制了95%的无菌纸包装材料市场，占绝对垄断地位，其收入年增长率高达44%。
确定了为何种客户提供什么样的产品或服务，设计了业务系统，整合了关键资源与核心能力，并且构建了自己的盈利模式，接下来就要分析企业自己的自由现金流期限结构了。
商业模式的起点是定位，中间是业务系统，关键资源核心能力和盈利模式，归宿就是投资价值和企业品牌价值，这是评判商业模式优劣的标准。因为企业投资者最关注的就是投资价值。
企业的定位影响企业的成长空间，业务系统，关键资源核心能力影响企业的成长能力和效率，加上盈利模式，就会影响企业的自由现金流结构，即影响企业的投资规模、运营成本支付和收益持续成长能力和速度，进而影响企业的投资价值以及企业价值实现的效率和速度。
印刷企业属于典型的重资产经营管理模式。印刷厂都是资金密集型企业，尤其是前些年的印刷设备动辄2,3千万人民币。在行业景气的时候，印刷厂家个个都在拼设备，拼价格，却严重忽视了企业软件的开发和管理基础的夯实。
辛辛苦苦赚来的利润却被国外印刷设备厂家吞没，彻底沦为印刷设备厂家的“打工仔”。很多企业经营者缺乏对市场潮流与经济发展规律的理解，严重缺乏远见与洞察力，盲目扩张，东莞广进印刷，福建千帆集团就是因为盲目扩张，导致资金链紧张而倒闭、破产的典型代表。
说到底，很多印刷企业主都是业务出身，对财务的风险缺乏相应的专业知识与预警机制，看到一个市场机会，拼命去抓去抢，看到竞争对手引进全新设备，自己心里也痒痒的，全然不顾企业资金状况，最后结果大家都看到了。
印刷企业都是机器设备，都是老板白手起家打下来的基业。从目前中国印刷产业与市场来看，印刷企业想做到轻资产管理模式，还非常困难。
要想企业拥有充足的现金流，确保财务健康，笔者愚见：充分挖掘、优化与整合企业内外部资源，做好细分市场调查与定位，找准客户的痛点，为用户提供超越期望的产品、服务与体验，增加客户粘性，从产业链的上下游以及大环境发展趋势的全局下，打造企业自己的核心竞争力，并构建全新的确保利益相关者的交易业务系统，才能够确保企业有充足的现金流，并获得好的回报与收益，最终实现企业品牌价值。
从全球宏观层面来看，IBM卖掉PC给联想，从全球硬件设备制造商向软件服务与集成化系统方案解决商的转变，就是典型的重资产管理模式向轻资产管理模式转变的典范，堪称全球商业版图轻资产管理模式的教科书。
从印刷行业来看，RRD、惠普、柯达、曼罗兰等企业的收购、并购、重组、撤退、转移等一系列动作都是企业审时度势，急流勇退，砍掉不赚钱项目，甩掉重资产包袱，向轻资产管理转型的结果。
从90年中国印刷业的蓬勃发展，到95，05年的黄金时代，到08金融风暴，再到13、14年印刷业的转型升级与15,16年倒闭、破产、跑路的阵痛来看，任何行业都有一个低谷到上升爬坡，再到顶峰直至回落的过程。
在这个爬坡到顶峰、到低谷的过程中，企业犹如汪洋大海中的一艘小舟，要想活下来，发展壮大，并最终实现品牌价值，商业模型的构建必不可少。只是因为历史机遇原因，粗放式的管理也能赚取巨额的利润。
如今印刷业的黄金年代一去不返，随着经济下行，成本上涨的产业环境，印刷企业日子更加难过，相信倒闭、破产、关门、撤退的故事还将上演。
要想在经济寒冬中“活下去”、“熬出来”、“过得好、有汤喝，有肉吃”，印刷企业商业模型构建时机已经到来，关键的是考验企业经营者的战略与眼光，本文权当抛砖引玉，作为印刷转型升级的探索。
精准的市场定位、快速响应，并满足客户与合作伙伴联盟利益的业务系统，关键资源的整合、优化与提炼，企业核心能力的打造，良好健康的资金现金流，到实现企业品牌与价值，任重而道远。
印刷企业只有在产业的每个波峰到来前，未雨绸缪，积极应对，并找准市场时机，重构企业商业模型，构建全新的生态循环系统与平台，才有可能引领时代潮流，拥抱美好的未来。
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