随着中国宏观经济的下行趋势，产能过剩的印刷包装市场竞争更为激烈。行业的洗牌加剧，企业倒闭、关门、破产、跑路的一系列新闻时不时撩拨着印刷包装人的敏感神经。
从总的来看，印刷企业倒闭不外乎3种原因：
盲目扩张，引发资金链危机——如东莞广进包装;
恶性低价竞争，导致资金链断裂——如福建千帆集团;
宏观经济复苏缓慢，整体产业环境低迷，订单锐减、人力、材料成本不断上涨，产品同质化，管理粗放，导致经营困难，不得不退出市场——如广州丰彩;
企业领导人鼠目寸光、疯狂逐利，枉顾市场经济发展规律，缺乏长远的战略眼光与极度缺失的社会伦理和道德——如三聚氰胺事件的三鹿奶粉企业;
抛开特殊因素，在经济新常态，产能严重过剩的大背景下，优胜劣汰、洗牌加剧将是印刷业的必然规律，洗牌加剧将伴随着印刷包装企业间的联合、重组、并购与整合，换挡，分化、转型将是印刷产业的“新常态”。对于印刷包装行业而言，走好“新常态”的每一步极其关键。
有没有一种方法或者模式令到企业基业长青，在激烈的市场竞争中，依然充满活力呢?究竟路在何方呢?
从魏朱两位教授的商业模型及基本的6个要素出发。探讨在印刷包装企业中，如何借鉴、并用好这个6个要素。
一个企业要想在市场中赢得胜利，首先必须明确自身的定位。定位就是企业应该做什么，它决定了企业应该提供什么特征的产品和服务来实现客户的价值。定位是企业战略选择的结果，也是商业模型体系中其它有机部分的起点。
魏朱两位教授认为，定位是在战略层面和执行层面建立更直接和具体的联系，即企业的定位直接体现在商业模式所需要实现的顾客价值上，强调的是商业模式构建的目的。
从印刷企业的实际案例来看，深圳裕同包装定位在IT电子行业，紧跟市场潮流，与世界500强名企组成战略联盟合作伙伴，光苹果公司一个客户，就为集团创造了20亿人民币的营业额，取得了巨大的成功。
这是印刷行业在细分领域定位成功的典范。
深圳新协力包装把业务定位在胶盒包装领域，把所有的精力、时间和资源，聚焦在PVC透明胶盒包装上，深耕细作40余载，在国内率先使用UV印刷，摸爬滚打，一点一滴，日积月累终成全球透明胶盒包装龙头，不但在市场份额上遥遥领先，在经营利润上也是硕果累累。
同样的深圳九星印刷，依靠集团背景平台，在药盒包装上独一无二的技术优势，取得了市场极大份额;深圳柏星龙公司，在酒盒包装设计与策划上，名列市场前茅，奠定了酒盒设计创意大佬的江湖地位。
反观很多书刊彩盒企业，都是严重的同质化竞争，低价恶性竞争，最终不可避免的走向衰落额死亡。
业务系统是商业模式的核心。是指企业达成定位所需要的业务环节，各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容。高效运营的业务系统不仅仅是赢得企业竞争优势的必要条件，同时也有可能成为企业竞争优势本身。一个高效的业务系统需要根据企业的定位识别相关的活动并将其整合为一个系统，然后再根据企业的资源能力分配利益相关者的角色，确定与企业相关价值链活动的关系和结构。
“不谋万世者，不足谋一时;不谋全局者，不足谋一域”。业务系统的建立关键在于对行业周边环境和相互作用的经济主体的通盘分析。业务系统的构建要从全局的角度来设计布置自己的利益相关者的关系，不计较一城一池的得失，而是着眼于全局的成功。
日资企业在这方面，尤其值得中国印刷企业学习。我们大多数的印刷企业，从来只关注自己的利益，不会考虑供应商的回报，拼命压榨价格，供应商也因为利润得不到很好的保障偷工减料，最后双方彼此都不信任，造成了整个行业的恶性循环。而日资企业不一样，他们讲究合作共赢，在保障自己利益的同时，也充分保护合作伙伴的收益。日资企业会与供应商形成一个利益联盟共同体，大家一起去把市场的蛋糕做的更大，形成强强联手的生态业务系统，获得很好的利润。
中国印刷包装企业，值得大家借鉴与学习的也有雅昌集团的：印刷+IT+艺术+大数据的业务系统模式。雅昌集团充分利用印刷工厂，整合信息资源，并建立雅昌艺术网，最后形成大数据平台，这4个环节就是雅昌的独特优势与核心竞争力，并环环相扣，最后形成了一个高附加值的产业链，成为中国印刷产业高额利润模式的标杆，其独特的业务系统模式也成为大家争相效仿的榜样。
业务系统决定了企业所要进行的活动，而要完成这些活动，企业需要掌握和使用一整套复杂的有形和无形资产、技术和能力，魏朱两位教授称之为“关键资源核心能力”。关键资源核心能力是让业务系统运转所需要的重要的资源和能力。
资源就是企业所控制的，它包括金融资源、实物资源、人力资源、信息资源、无形资源、客户资源、关系网络、企业战略不动产等方面。企业的能力，则包括组织能力、物资能力、交易能力、知识能力等方面。任何商业模式构建的重点工作之一就是了解企业所需要的重要资源和能力有哪些，它们是如何分布的以及如何才能获取和建立这些资源和能力。
以深圳劲嘉为例，劲嘉的关键资源是业务资源，它能够为全国15家中烟公司的其中13家提供产品和服务，足见其业务资源的获取与市场营销的运作能力相当强大。劲嘉的关键资源就是业务资源，核心能力就是为客户提供卓越的产品设计开发、技术防伪到生产制造与快速交货的能力;
以东莞虎彩为例，虎彩集团他的关键资源就是企业品牌资源，其核心能力就是业内公认的雄厚的管理能力、技术研发能力和人力资源管理能力，虎彩正是因为强大的人才培育能力、管理能力、技术能力这3个核心能力菜造就了虎彩在业界“黄埔军校”的美誉。
每个企业的资源和能力都是有限的，任何企业都不可能拥有世界上全部的资源。因此，如何分析整合拥有的资源，如何分清各种资源能力的主从关系和不同地位，将是每个企业必须要面对，也必须要解决的问题。
盈利模式指企业如何获得收入、分配成本、赚取利润。良好的盈利模式不仅能够为企业带来巨额利润，更能企业编制一张稳定共赢的价值网。在激烈竞争的年代，专业化经营，创造多样化的收入来源和赢利点的多样化盈利模式越来越重要和普遍。在多样性与关联性的盈利模式竞争下，依赖主业专业化经营的单一收入盈利模式将处于竞争劣势。
长期以来，不少企业总经理都关注收入增长和市场份额，想当然的认为利润会随之而来，忽略了如何盈利。也许你们会想，我生产出让顾客喜欢的产品，直接把它卖掉，扣除成本，不就是利润了吗?我要提醒你的是，这种盈利模式会让你变得越来越难过，并迅速从辉煌走向衰落。
为什么呢?因为这种盈利模式的收入来源比较单调，往往依赖于主营业务的直接销售而获得收入，并且主要由自己支付成本，承担费用。由于同行企业的产品、服务、定位、业务系统、组织结构和功能、投资模式、成本结构以及营销模式同质化，盈利模式基本没有什么差异。
随着行业内企业普遍扩大规模和产能，竞争加剧。当你与对手争夺客户群时，多轮价格战，往往导致主业利润越来越薄，甚至亏本，净资产收益率和投资价值递减。我们国内至少90%以上的印刷企业就是这种单一利润来源的、同质化的产品、低价恶性的竞争策略，最后导致企业难以为继，只能黯然关门、走向破产的道路。
一个好的盈利模式可以产生多种收入来源，传统的盈利模式往往是企业提供什么样的产品和服务，就针对这种产品和服务向客户收费，现代企业的盈利模式则变化极大。
比如，上海的一家印企，它有广告设计公司、印刷公司、陶瓷酒瓶制作公司、白酒经销公司，则这家企业至少有4个利润来源，而不是单一的印刷产品的制造利润。且他的业务结构环环相扣，形成了创意设计、印刷制造、酒瓶制作、白酒销售一条龙式的整体解决方案，其多点利润来源较好的支撑了公司业务的迅猛发展。
世界500强之一的瑞典利乐(TetraPak)公司就是多元化利润来源的标杆。他主要销售包装材料、饮料加工设备和灌装设备。作为全球最大的软包装供应商，它掌控着全球75%左右的软包装市场份额，到目前为止，中国业务占利乐全球业务的6%，利乐公司控制了中国95%的无菌纸包装市场。自1985年正式进入中国，到目前为止它已经成为了中国最大的软包装供应商。
早期的利乐，通过直销模式推动灌装机的生产，从而获得利润。因为设备的昂贵，限制了企业的购买能力，同时中国有了竞争对手，利乐的垄断优势渐渐消失。为此，利乐提出了一个极具市场吸引力的灌装机与包装材料捆绑销售8020设备投资方案，迅速的扩大了市场份额，成为牛奶生产厂家的首选。
近几年，随着竞争加剧，利乐将二八销售模式转化为买纸送机，即免费赠送灌装生产线给客户。但这个生产线，必须使用利乐的包装材料。因为利乐的纸质材料都设有一种标识密码，利乐公司灌装机上的电脑只有识别了这个标识密码才能工作，利用这个技术，利乐公司使客户对其产生“路径依赖”，客户要想转换成本非常高昂。最后，利乐还向客户提供有价值的全流程管理系统解决方案，生产过程中追踪模型可以实现产品的追溯功能。目前，利乐公司还拥有5000多项条形码灌装机的专利。
利乐就是利用标志密码技术和生产过程追踪模型技术为客户提供生产制造系统的解决方案，从而控制整个产业链，锁定客户，占据行业领导地位。利乐不但从销售设备中获取收入，更重要的持续增长收入来源于牛奶包装材料。在成本结构上，利乐则与环保公司合作采用循环回收的方式降低成本。
同时，利乐通过条形码灌装机的专利技术，使其它品牌材料无法在利乐的设备上使用，这样，利乐就建立了持续的赢利点，而且保护了自己的利润流。到目前为止，利乐公司控制了95%的无菌纸包装材料市场，占绝对垄断地位，其收入年增长率高达44%。
确定了为何种客户提供什么样的产品或服务，设计了业务系统，整合了关键资源与核心能力，并且构建了自己的盈利模式，接下来就要分析企业自己的自由现金流期限结构了。商业模式的起点是定位，中间是业务系统，关键资源核心能力和盈利模式，归宿就是投资价值和企业品牌价值，这是评判商业模式优劣的标准。因为企业投资者最关注的就是投资价值。
企业的定位影响企业的成长空间，业务系统，关键资源核心能力影响企业的成长能力和效率，加上盈利模式，就会影响企业的自由现金流结构，即影响企业的投资规模、运营成本支付和收益持续成长能力和速度，进而影响企业的投资价值以及企业价值实现的效率和速度。
印刷企业属于典型的重资产经营管理模式。印刷厂都是资金密集型企业，尤其是前些年的印刷设备动辄2,3千万人民币。在行业景气的时候，印刷厂家个个都在拼设备，拼价格，却严重忽视了企业软件的开发和管理基础的夯实。辛辛苦苦赚来的利润却被国外印刷设备厂家吞没，彻底沦为印刷设备厂家的“打工仔”。很多企业经营者缺乏对市场潮流与经济发展规律的理解，严重缺乏远见与洞察力，盲目扩张，东莞广进印刷，福建千帆集团就是因为盲目扩张，导致资金链紧张而倒闭、破产的典型代表。
说到底，很多印刷企业主都是业务出身，对财务的风险缺乏相应的专业知识与预警机制，看到一个市场机会，拼命去抓去抢，看到竞争对手引进全新设备，自己心里也痒痒的，全然不顾企业资金状况，最后结果大家都看到了。
印刷企业都是机器设备，都是老板白手起家打下来的基业。从目前中国印刷产业与市场来看，印刷企业想做到轻资产管理模式，还非常困难。要想企业拥有充足的现金流，确保财务健康，笔者愚见：充分挖掘、优化与整合企业内外部资源，做好细分市场调查与定位，找准客户的痛点，为用户提供超越期望的产品、服务与体验，增加客户粘性，从产业链的上下游以及大环境发展趋势的全局下，打造企业自己的核心竞争力，并构建全新的确保利益相关者的交易业务系统，才能够确保企业有充足的现金流，并获得好的回报与收益，最终实现企业品牌价值。
