手机包装地带
订单管理是客户关系管理的有效延伸，能更好的把个性化、差异化服务有机的融入到客户管理中去，能推动经济效益和客户满意度的提升。订单供货的目的，是品牌能让客户自由选择，货源安排做到公开透明，产品能更加适应和满足消费者的需要。其业务流程的变化首先体现在企业客户经理的工作上。客户经理对辖区内客户需求预测和具体订单是否准确，不但关系到工业企业和零售户对公司的满意度，更关系到按客户订单组织货源这项工作能否得以顺利的开展。
改进订单管理周期“以客户为导向”是一句时髦的口号。但凡谈到取悦客户，公司高管总是考虑采取大手笔的行动，例如推出突破性的产品，或者提供不同凡响的服务等等。可事实上，客户的抱怨大多源自订单处理不当，比如交货延误、发货错误或账单不准确。
订单是联系客户与公司的纽带，可以说订单就是客户的化身。处理订单就是跟客户打交道，忽视订单就等于冷落客户。而订单管理周期中的每一个环节，都是客户亲身体验交易过程的“关键时刻”，直接决定他们对公司满意与否。所以要真正让客户满意，首先必须踏踏实实做好订单管理这项基本工作。
改进订单管理周期能给公司带来的好处是显而易见的，它主要表现在三个方面。首先，也是最重要的一点，它能提高客户满意度。其次，它能缓解部门之间的矛盾，帮助大家认识到所有部门都是相互依存的。最后，它还能提高公司的财务业绩。
订单管理周期可以分成10 个步骤：订单规划、订单生成、成本估算和定价、接单与录入、订单甄选及主次划分、工作调度、订单履行、结账、退货及索赔、售后服务。只要其中任何一个环节出现疏漏，就会导致订单处理出问题，招来客户投诉，损害客户满意度。
通过长时间考察，发现订单管理周期中主要存在4 类问题：
1.大多数公司未将订单管理周期看成一个完整的系统，各个部门“只见树木，不见森林”。
2.订单管理周期的每个环节都需要群策群力，职能的交叉重叠容易引发部门间的冲突。
3. 公司高层对订单管理周期的具体细节不甚了解，而掌握着关键信息的底层员工又无法与高层沟通。
4.客户对订单管理周期的具体运作知之甚少。
由此总结出四条经验教训：
①订单在不同职能部门之间传递时容易出现纰漏（横向缺口）；②高层和底层对订单流程的了解存在偏差（纵向缺口）；③应派专人负责判断订单的价值，并据此排定订单的优先处理顺序；④要强化成本估计能力，并适时采取按订单定价法。
针对上述问题与教训，有三点切实可行的改进建议可供采纳：
1.分析研究 画出公司的订单管理周期图，在图上标出衔接缺口。这个直观的工具可以引导大家关注实际问题，避免把时间浪费在无谓的争论上。
2. 树立系统观念 订单管理周期是一个系统，所以必须将它作为一个系统来管理。为此，管理者既可以通过跨职能或跨部门投资来营造合作氛围，也可以通过在薪酬体系中引入共同奖励计划，或者在绩效考核指标中加入一些反映跨部门或整个系统绩效的参数，来促进各部门树立整体观念。此外，信息技术也是一个有力的手段。
3. 制定内部政治策略 高管应该深入公司底层，把自己和订单“钉”在一起，站在客户的立场上全程跟踪订单管理流程的每个环节，以此将整个公司更加紧密地联系在一起。有些管理者还没有画出订单管理周期图，就试图着手直接解决内部冲突，这种做法往往会遭遇失败。而首先画出订单管理周期，并且引入跨部门的考核指标，就能帮助公司上下树立整体观念，从而克服纵向的政治阻力。采用客户的视角将使公司内部的政治关系面貌一新，变得更加富有建设性。
订单是联系客户与公司的纽带，可以说订单就是客户的化身。
案例：
苏州工业园区X达包装制品有限公司的总经理庄新女士给记者讲述了一个小订单带来大客户的故事。
大约7、8 年前，有人给庄女士介绍了一个日资企业的客户，这个客户要求在3 天的时间内做出6 种E 楞规格的异形纸箱，并且每种规格的纸箱都不到100 个，这样小的定量、严格的要求也确实让金达难以抉择。不过，金达一贯踏实稳健的经营理念还是让他们一口就承应下这个订单。在他们看来客户不分大小，每个客户都是朋友，都应该得到最好的服务。从接下订单的那刻起，公司迅速制定方案，规划生产流程，联系模具厂商按照客户要求尽快做出模具，公司内部从管理到生产、技术等各个岗位的人员协调分工，力求精益求精，希望给这个新客户一个满意的答卷。3 天的时间是短暂的，转眼到了交货的时间，金达以产品过硬的质量、对客户的尊重、诚信交易的实力和态度获得了客户的赞许。在如期交货后，客户就与金达签了一个很大的订单。原来这个客户是在考验公司的实力和态度，由于公司的出色表现，他们成了长期合作的伙伴。
直到现在，这家日资企业仍是X达包装制品有限公司的大客户，并且合作得相当愉快。
这仅仅是小订单带来大利益的一个案例，在包装行业，由于对小订单的重视带来的源源不断利润的事例不胜枚举。可见，转变经营思路，改变经营策略，应该从着眼小订单开始，说不定一个小小的订单也能给你带来大回报！