手机包装地带
多种少量交货期短的订货式生产，已成为目前各纸箱加工企业一个必须面对的事实。这种形式对客户的好处不在此列举，而对纸箱加工行业带来的困难和不利是不可避免的。
纸箱企业如能够解决好由于多种少量造成的难题，企业将在残酷的市场竞争中多一份筹码。在本文中，笔者不想谈及多种少量对生产成本的影响，只想对于多种少量的订单形式所产生的最主要的难点，即交期保证问题的解决办法谈谈想法。
（1）企业依照客户订货进行生产，大多为多种少量式。由于各地区市场的需求不同，纸箱用户对产品的质量要求不同，纸箱生产企业对订货的要求不同，企业的订单结构就有非常大的不同。目前企业大多都是采取有订货就接的方式接单，对订单的整体评估，只有部分企业去做，从客观上鼓励了客户提出的、不一定是真正需求的要求。
（2）企业被动接单，每次接受订单后，有些必要的准备工作才能进行，而事先不能做到有所预见。
（3）产品的制造期，随制造过程变更而不同。
（4）特殊部件或外加工半成品要依每批需求量寻求外协的支持，而外协加工的部件及半成品的购入时间的准确性很难保证。
多种少量订货方式，纸箱厂要转化为标准化式生产困难非常大，但也并非没有办法实现，这需要在前期做大量的基础工作，最终在企业利用ＥＲＰ系统可以实现资源整合，编制出销、产、运计划。但做为一般二级纸箱厂，由于起步基础较差，对ＥＲＰ系统一下子无法提供正确、全面的方法和数据，建议二级纸箱厂还是从实际出发，一开始不要将起点设置的太高，而应先做好基础工作，先从以计划生产形式来先解决多种少量生产的大部分问题，即先解决大部分交期延误问题。
纸板生产按交期需要及时交付给下道工序或客户是二级纸箱厂的瓶颈。对于有两条以上生产线的二级纸箱厂，交期调整的余地大一些，而对于只有一条生产线的二级纸箱厂交期延误问题，就比较突出。
就会出现每日设备的产能余量很大，但延误交期非常严重，问题就发生在每天各时段的交货量不均衡。大部分客户或下道工序都将要纸板的时段定在每天的上午７－９时之间，形成了早上紧、中午淡、下午少、晚上无的局面。
延误交期的表象，直接体现在生产未能按客户要求时间入库，大部分企业将延误交期习惯上认为生产部门要负主要责任，因为表面上由于运输等原因造成的延误交货，在企业中所占的比例很少。但实际上，延误交货期决不单单是一个部门责任的事实已被大部分企业所了解和认同。准时交货，是一个系统工程，是需各相关部门认真对待，共同努力，并采取科学可行的办法，才是可以解决的。
所以，不管二级纸箱厂的组织架构如何，但通过采用统筹计划管理，通过技术途径解决设备产能，通过管理技术解决有效产能，满足客户的交期要求是完全可能的。如设立一个组织，或规定企业内部某个组织（如：生产控制或计划调度部门），在接单时，按时间段、按客户优先级别、按订单量大小、按送货区域、按生产线所生产的幅宽、材料规律、按企业运输车辆的台数及容积。将订单按制定的规则进行排序，并建立时间警戒线。
当出现所接订单超出警戒线，而有必须要插入的订单时，则由计划组织的主管做调整，并将延后的订单做向下一时段排序。这样，延误交期的问题就完全有可能大部分得以解决。诚然，以上还不是最佳办法，但是如按上述方法去做，将上述提及的几个条件都要考虑进去，再利用二级纸箱厂现有的数据进行分析，并根据分析做出决策，即可暂时先运作起来，延误交期的问题可以得到基本解决。
在这里先不谈怎样进行排单、生产、运输送货计划的编制，重点谈一下，要制定完善的计划，先期所要做的基础工作，而基础工作的重点是营销部门。合理的安排排单、生产及运输计划，信息来源的正确性是关键，如果信息来源不正确，即使是方法再正确，也不会有预想的结果。
这些信息是依靠营销部门的业务人员从客户处获得，并向各相关部门提供的，这就要求业务人员要有相应的技术能力，有较强的沟通能力，对客户要有培训能力，能帮助和引导客户规范下单，了解客户的生产包装需求情况，向客户提供各种有关下单方面的常识或表单，使客户了解和清楚企业一些必要的情况，向企业相关部门提供客户的真实需求信息，以利于企业编制排单、生产及送货计划。
而生产部门和运输等部门，要向营销部门提供不同订单结构，不同状况下的产能分析，并向营销部门提供不同时间段的产能情况，并做好完成生产计划的准备及执行工作。生产部门要清楚各种物料的供应状况，严格执行生产计划，完成对产品过程的时间监控。同理，采购、运输部门要做好采购及运输安排。
客户发出的订单交期要求，有部分是真实要求，还有很大的一部门是客户做了交期预留余地的订单，当然还有部分是趋势性订单，这并不是客户的真实需要。对于订单交期要求的真实情况，虽然不能百分之百的准确，但是做到８０％－８５％的准确率，还是可行的。
这些工作做起来有一定难度，要花很多时间，要与客户沟通。这就要求企业的业务人员，接单人员要多付出辛苦，要求业务人员及接单人员看问题要有高度，为解决企业的交期问题做好基础工作。
当然，产、销、运要制定规则，如时段生产能力，特殊插单要做完成时间评审等，也就是说要建立产、销，送协调制度。如果企业不是统一计划调度指挥，安排三个计划，那么衔接各部门主管的职位差别就不能太大（如副总对组长），职位差别大，会造成工作难度加大。
重点要强调的是；无论从企业还是从部门都应将营销、生产、运输等相关部门，看成是一个统一的整体，都是为了一个目标，而不存在谁重、谁轻、谁是老大的说法。只有这样各部门才能保持和谐，企业才能长久发展下去。
以上只是谈了目前还未上系统的二级纸箱厂解决交期延误问题的一些办法及为今后安装系统所要做的部分基础工作。目前状态下，人工完成的一些基础工作应还不是很全面。虽然人工编制的排单、生产、运送计划还不能做到完美，但却是可行的解决方法。
这些工作，也为企业今后运作系统做了先期准备。在当前计算机技术发展如此迅猛、各种管理系统如雨后春笋一样繁多的情况下，企业最终一定会选择管理系统，如ＥＲＰ系统。但系统的建立一定要建立在数据准确、设计正确、全面，并可随发展而便于修正的基础上。对于系统本人纯属门外汉，但前几天看到一位同事所写的一篇散论中提到的几个观点，我倒是颇为赞同。
系统是智慧的结晶，而不是智慧。
系统是决策的依据，而不是决策。
系统能执行流程，而不能设计流程。
系统是医疗仪器，而不是主治医生。
系统能回答为什么不能满足质量和交期，
但不能帮助你改善质量和交期。
也许上述几个观点，能使二级纸箱厂在建立系统时引为参考。
附注说明：
《二级纸箱厂的生产管理》是根据东经控股集团公司制造中心总监葛秀东先生在《中国包装报》上的系列连载文章（截止到2006年3月出版的第15篇）编辑而成。该文系统而细致地讲述了二级厂以生产管理为基础的企业管理问题，是作者多年工作实践、研究与思考的结晶，更是内部供应链建设的宝贵学习资料，是进行需求分析的直接素材，其中的许多观点都可以演化为我们新系统的业务逻辑。
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