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从古自今，唯有善于运用人才的智慧，方可创造历史的奇迹。当今的企业不再是比拼你的注册资金有多少，你的规模有多大，而是比拼你拥有了多少可持续发展的人才。人才就是第一生产力，此话毫不夸张。企业管理就是人力资源管理，而人力资源管理的核心首要任务就是选对企业需要的人、匹配与吻合的人。所以员工招聘管理的成功与否、企业保留人才的成功与否直接关系到一个企业生死存亡。

那我们就一起来分析一下，招聘失败与保留不当的具体原因，以便我们在日常的企业管理减少担心，提高效率。曾做了一份员工离职情况调查分析，如下图： 

通过分析，明显发现员工在试用期与工作二年以上离职较高。

原因何在？员工“162”离职具体解释：

一

“1”所指员工入职的1周内：

根据相关的市场调查分析表明，员工入职的第一周也是动荡周，在这一周内，任何一件不起眼的负面信息都可能导致员工产生离职的念头。

为何说员工第一周是动荡周，不安定周？原因有：

1、员工新进公司时总是看到不好的一面，而忽略好的一面

2、总是拿上家公司与现在公司对比，缺少了解与行业、规模、性质的可比性

3、顾虑太多，经不起打击，看不到希望，承受压力较差

4、周围的同事不够友善

5、被随意放在一边，办公用品、工作指导、同事介绍无人问起，受冷落。

二

“6”是指试用期最长半年：

在新劳动合同法实施之前一般是设立为期三个月的试用期，但新法实施后，取消了三个月，只有1个月、2个月、6个月，很多公司为了所谓的试用期工资可以打八折，所以不管什么岗位，先设立一个为期半年的试用期，说的好听点，是给双方增加了解与认识，难听点就是变相的降低人工成本。为了让员工安心工作，名正言顺地给员工说，合同都是按国家规定的，合法、正规，表现好公司是可以酌情考虑提前转正，不说还好，说了没有实现，这下员工火了，情绪来了，所以离职也就加快了。

另外一个方面，经过半年的试用期考察，企业与员工双方都认为不太合适，企业认为员工当初说的很好，结果做的一般，期望越高，失望越大。而员工则认为企业当初划的大饼与愿景不真实，进入工作状态却发现前后相差较大，根本无法达到自己的职业生涯规划的预期。所以双方都在报怨，这样一来，离职步伐也将随之加快了。

三

“2”员工在公司工作2年：

针对在公司工作2年的员工离职原因，曾做过一次相关调查，如下图：

反应尤为突出的是外部发展机会，在一个公司工作2年后，员工开始规划自己的下一个职业目标了，如果这时公司内部满足不了，外部的空降兵不断进入，那此时的员工离职钟声即将敲响。

通过以上三个方面的分析，那如何才能招对员工与留住员工呢？我们不妨可以从以下几个方面来探讨：

首先：HR与直线部门要明确招人的标准，拟定岗位说明书，不要为了完成所谓的招聘达成率而充量，却忘记了质的保证。宁可花更多的时间去研究前期招人的标准，也不要为招不合适的人而培训。新员工入职第一周，HR与直线部门应当事前分工明确，谁负责培训，谁负责介绍同事与部门，谁负责办理日常办公用品，谁负责给老员工讲解新员工加入的好处，新员工的优点，明确师傅带教制，明确规定正向言行，不可消极负面误传，一经发现如何惩罚教育等等。

其次：企业领导、HR与直线部门应根据企业经营特点制定不同的岗位、不同的级别、不同的用工性质设置不同的试用期，在面试中本着诚实守信的原则，将公司的实际情况描述清晰，面临的困难与挑战，公司真实的需用标准，切不可欺骗、忽悠。客观评估人选的岗位胜任能力的标准。先以岗位定人，后以人定岗位的原则。

最后：企业应当建立规范的员工职级体系与薪酬激励机制，采取职级与待遇的差异化管理，每年末要对人力进行盘点。盘点包括：人员年龄、合同期限、绩效评估、关键岗位的继承、各项制度流程的改进等等。在员工职业生涯规划上，除了纵向发展，同时也要考虑横向发展，特别是转岗轮岗制度，扩大员工的工作范围与增加员工新工作的新鲜感来留住一些核心员工并全面培养他们的综合能力，从而降低关键人才的流失。

留住关键人才的方法有：相对公平的制度留人，和谐的企业文化留人，管理风格与感情结合留人等等。简而言之，选对人，加以正确的管理方法与配套的激励机制方可确保关键员工的稳定性。