手机包装地带一
关于利乐
“ 利乐 ” 对于绝大多数豫园员工来说可能会是一个陌生的名字，但是，当我们知道依靠它而出现在大家每天的日常生活中的那些熟悉的名字，相信大家都会为利乐而喝彩！这就是屹立在 “ 蒙牛 ” 、 “ 伊利 ” 和 “ 光明 ” 等奶业巨头以及 “ 康师傅 ” 、 “ 娃哈哈 ” 等食品大腕背后的世界包装界巨人，来自瑞典的利乐公司。
利乐（ Tetra Pak ）是利乐拉伐集团（ Tetra Laval ）的一个子集团。利乐拉伐源于瑞典，总部设在瑞士，是一家私人工业集团。利乐公司不仅是全球最大的奶制品、果汁、饮料等包装系统供应商之一，而且是全球唯一能够提供综合加工设备、包装和分销生产线，以及食品生产全面解决方案的跨国公司。现在，利乐包装不仅限于液态食品，还适用于冰淇淋、奶酪、脱水食品、水果、蔬菜与宠物食品等诸多方面。
利乐在全球共有 58 家销售公司，获许可经营的 53 家包装材料厂以及 16 家包装机器装配厂。利乐的产品在超过 165 个市场上销售。 2004 年，利乐拥有 20 ， 905 名员工和 75.25 亿欧元的净销售额，占集团总销售额的 80 ％以上。 2004 年，公司共生产了 1108 亿件包装，为全球消费者提供了 606 亿升的液态食品产品。
1972 年，利乐公司创始人劳辛家族第二代传人格 · 劳辛博士借助一次在北京召开的瑞典工业展览会把利乐牛奶包装设备引进来。当时还没有几个跨国企业敢来华投资。在中国，奶粉都难保证供应，更别说液态奶的发展了。因此利乐带来的牛奶最新包装技术在 20 世纪 70 年代初的中国未能派上用场。
7 年后，利乐在中国的第一条灌装线落脚广东罐头厂，用来包装 “ 鲜宝 ” 牌菊花茶，这成为中国市场上第一个用无菌包装生产的饮料。 1985 年，利乐在香港设立分公司，主营香港并兼顾内地市场。 1987 年和 1991 年，利乐先后在北京和佛山两地建立特许包装材料生产厂并相继投产。利乐看好中国市场， 1994 年投资成立了利乐华新（佛山）包装有限公司与北京利乐包包装有限公司。两个合资公司的框架都一样，瑞典利乐持股 51 ％，中方持股 49 ％。
2004 年，利乐（中国）在北京投资 6.2 亿元建立第二家合资工厂，配备了利乐全球最先进的技术设备。至今，利乐在中国市场累计投资超过 16 亿元（人民币）。可以说，利乐比其他跨国竞争对手至少要早 10 年进入中国。在利乐与其众多乳业合作伙伴的联手打造下，从 1997 开始，中国的乳业发展经历了一个黄金时代。利乐中国总裁李赫逊先生说： “ 尽管在 20 世纪 90 年代我们的成效不太显著，但我们仍然保持对中国市场的信心，到了 21 世纪的今天，我们正获得回报。 ”
二
利乐为什么会成功？
1保持技术领先性和持续创新能力
不断创新并始终保持技术先进，是利乐成功的基础。
1951 年，瑞典人鲁宾 · 劳辛在美国获得博士学位后，根据灌香肠技术获得的灵感，推出了以纸为原料的利乐三角包，利乐公司因此成为无菌包装技术的先行者。 1989 年，利乐公司开发的瞬间超高温无菌加工技术被美国食品工艺研究所誉为 “50 年来食品科学中最重要的成果 ” ，瞬间超高温灭菌处理是指在封闭系统中将产品加热至高温，持续几秒后迅速冷却至室温，该项技术也从此改变了将食品远销至世界各地的方式。
鲁宾 · 劳辛说： “ 一家公司的生存全依赖其创新力量。 ” 为保证技术领先，利乐每年 3％以上的收入投入研发，每年超过40种新产品投入市场。利乐在全球 10 个国家有 19 个研发中心和 1000 名工程师，在全球拥有 5000 项专利，另有 2800 项专利正在申请，是食品包装领域最具影响力的创新者。
“ 不论何时何处，我们把承诺实现于不断的创新，满足消费者的需求以及与供应商合作，追求最好的方案。 ” 这是利乐的使命宣言。
为了正确处理好创新与自律之间的矛盾，利乐公司开发了 “ 创新流程 ” 。创新流程将研发事务提升到高层管理的高度，从客户的角度来审视研发工作。 “ 创新意味着适应市场的变化。不能将其它市场的成功模式直接套用过来。就利乐而言，你在本地市场可以有很大的自由度。由于什么事情都要速战速决，因此我们必须灵活应对。 ” 利乐中国总裁李赫逊说，为此，利乐将研究中心分散在多个国家，这有助于根据不同的市场需求找到恰当的专业技能。针对中国市场，利乐专门开发出了利乐无菌枕。该产品是利乐在中国市场成功的关键所在。
最佳合作伙伴，从 50 亿包到 100 亿包蒙牛总裁牛根生曾表示： “ 利乐作为一家著名大型跨国公司，选择当时面临重重困难的蒙牛，确实需要非常的眼光和胆量。从蒙牛引进第一条利乐生产线开始到目前拥有１６５条利乐生产线，利乐和蒙牛成功的合作模式，不仅仅在国内、在全球范围内同样称得上是一个典范。 ”
蒙牛是最早采用利乐枕的乳品企业。目前，蒙牛液态奶销量已居中国第一，利乐无菌枕包装使用量也居全球第一。蒙牛从自动化收奶到加工、灌装和分销，全部采用利乐设备。从蒙牛引进第一条利乐生产线开始，利乐就一直在人员培训、技术支持，市场咨询和培育方面对蒙牛进行支持。利乐也因此获得蒙牛颁发的 “ 最佳合作伙伴奖 ” 的荣誉。
10 年前，伊利乳业只是呼和浩特的一个小小的国营乳制品厂。伊利虽然位于中国最大的奶源基地内蒙古，但由于周边的人口稀少，鲜奶往往用不完，只能做成奶粉。伊利要把牛奶卖到千里外的乳品消费密集的南方市场，必须使用长保质期的无菌包装。利乐的无菌处理和包装技术，帮助伊利实现了做大做强的梦想。
1997 年，伊利集团与利乐公司首次合作，第一个在中国引进了世界领先的ＵＨＴ 牛奶加工工艺和利乐无菌包装设备。同年 8 月，伊利集团生产出第一包深受市场青睐的利乐包ＵＨＴ牛奶，从而带动整个中国液态奶市场的蓬勃发展。到 2003 年 10 月，只用了７年时间伊利的利乐包牛奶的产销量就达到 50 亿包。从 2003 年 10 月到 2005 年 5 月，仅仅用了一年零四个月，伊利就完成了从 50 亿包到 100 亿包的飞跃。 100 亿包利乐包平放连接在一起的长度，可围绕地球赤道转 26 圈。
中国乳制品工业协会会长宋昆冈评价说： “ 利乐无菌包装的引入，无疑可视为中国乳业 20 年发展历程的重要分水岭。利乐所引进的无菌灌装技术将乳品消费从乳粉转变为液体乳，使我国乳品工业产品结构调整的步伐加快，同时缓解了我国奶源南北分布不平衡的矛盾，使北方优质奶源能供应到液体乳消费量集中的南方地区。 ”
2独创并推陈出新的运作模式
成功因素之一：从包装到全面解决方案，实现 “ 红海 ” 到 “ 蓝海 ” 的转换。
利乐的产品创新开拓出了一个全新的市场。跟随利乐进入这一市场的竞争对手们，纷纷摆出价格杀手的架势，欲与利乐一较高下。虽然质量都一样，竞争对手的价格还比利乐便宜，但是国内大部分乳制品公司仍然只用利乐公司的产品。
面对同业竞争，利乐并没有选择一般企业在包装材料或者其他原材料成本上的节约方式，而是将自己由早期包装设备、包装材料的提供商提升为世界上唯一能够提供综合加工设备、包装和分销生产线，以及为液态食品生产厂提供一系列设计方案的国际性公司。对于中国乳品行业 “ 散、乱、小、杂 ” 的历史格局而言，利乐的出现以及它所提供的一整套生产、管理、市场乃至行业信息的解决方案，既为中小企业强烈的市场扩张愿望提供了有力的技术支持，同时又解决了这些成长型企业短时间内很难集中起高素质技术、管理人员的窘境。因此，利乐的一体化解决方案、一条龙系统服务，在一定程度上降低了客户的综合运行成本，提高了生产效率，以至于竞争对手也不得不承认 “ 利乐的可怕之处在于，你可能永远无法找到与其进行价格战的打击点 ” 。
利乐成功地将自己从包装材料提供商的 “ 红海 ” 转到了液态食品企业解决方案提供商的 “ 蓝海 ” 。同时，利乐包、利乐枕的畅销，使之在不知不觉中成为常温保鲜奶包装的代名词，为消费者熟知。一个品牌就这样成为一个品类的代名词，就像一提碳酸饮料就是可口可乐、大型超市就是沃尔玛、快餐连锁就是麦当劳，利乐占据的这一位置，使得它在使用者心中已经形成了一种品牌排序第一的认知壁垒，这才是让竞争对手感到无法超越的真正所在。
成功因素之二：主动拓展产业链， “ 狗拿耗子多管闲事 ” 的营销模式。
产业链中的上游产品供应商，对应的是中下游生产企业。通常的情况，供应商就像送女儿出嫁， “ 嫁出去的女儿泼出去的水 ” ，至于最终生活品质的好坏完全在于女儿本人以及婆家。因此，大多数上游供应商往往眼睛朝内，修炼成了技术研发的能手，成本控制的高手，而对于外围下游企业的生产、经营，基本很少过问也无力过问。
在目前的经济环境和时代背景下，工业品生产厂商已经不能仅仅局限于自己所在的产业链环节来做营销，而是要从整个产业链入手，培育市场，促进行业发展，帮助下游厂商获得成功，从而使自己成功。这是着眼于市场长远发展、实现产业链各个环节共赢的更深层次的营销，也是利乐模式成功的重要原因。
制造竞争的壁垒、突破竞争的壁垒，几乎是每个企业不断面临同时又在身体力行的一种战略行为，因为要规避恶性的价格竞争、巧妙的技术模仿、
替代的产业风险，企业需要构建自己的竞争壁垒来保障企业利益的最大化。尤其是处于整个产业链的上游企业，更是要用壁垒来削减信息传递缓慢带来的巨大风险。
利乐一直秉承 “ 与中国客户一起成长 ” 的理念，注重对客户和市场的培育，并同客户建立了长期的战略合作伙伴关系。利乐强调的是为客户提供非常全面的一体化解决方案，始终以客户管理为中心。公司的技术设备专家、包装设计人员、市场服务人员甚至财务经理都会与客户保持紧密的联系，共同深入生产和市场一线。在设备引进、产品开发、技术培训、市场信息、营销体系构建、新品上市的全过程中积极投入，帮助本地客户发展壮大。
利乐在中国市场采用了先进的 “ 关键客户管理系统 ”—— 以客户管理为中心，利乐公司的技术设备专家、包装设计人员、市场服务人员甚至财务经理都会与客户保持紧密联系，共同深入生产和市场一线，在设备引进、产品开发、技术培训、市场信息、营销体系构建、新品上市的全过程中积极投入，帮助本地客户发展壮大。利乐在输出产品的同时，更多的是输出企业文化、管理模式、运营理念，同时利用优势资源全方位整合客户存在的问题，在共同的市场努力下，实现共赢。利乐的客户包括伊利、光明、三元、蒙牛、娃哈哈、汇源等国内几大乳业及果汁饮料行业巨头，并在全国建立了 800 多条生产线。只要这些生产线能保持稳定的生产，利乐就能源源不断地向它们提供利乐包装纸。正是这种新的营销模式，使利乐成为中国乳业及果汁饮料行业近几年高速发展的最大赢家。
成功因素之三： “ 成套设备换订单 ” 的创新销售策略
利乐公司的设备都是成套销售的，而且价格很高。客户若投资一套利乐枕式液态奶生产线，一次性需投入数百万元人民币。这对一些刚完成改制的中国乳品企业而言，无疑是一个沉重的资金压力，同时淘汰原有设备的沉没成本也很高。因而，利乐先期在中国的发展并不顺畅。利乐经过调查发现了这一销售模式的先天缺陷，于是，提出了 “ 利乐枕 ” 设备投资新方案：客户只要拿出 20% 的款项，就可以安装成套设备投产。而以后 4 年中，客户只要每年订购一定量的包装材料，就可以免交其余 80% 的设备款。这样客户就可以用这 80% 的资金去开拓市场，或投资其他项目。利乐公司这一带有融资、授信性质的投资方案一出台，客户就迫不及待地争先签订合同，从而使利乐设备迅速扩大了市场份额，成了所有牛奶生产厂家的投资首选，并且成功地把竞争对手关在了门外。
其实，让一个商家忠诚的主要要素自然是利，甚至是持续不断的利、轻而易举的利。利乐就是抓住、抓好了这种心理，让客户实现了最大程度上的忠诚。
回头看今天牛根生的 “ 蒙牛奇迹 ” ，如果不是因为当时利乐这样适合的利益政策，也不可能在伊利之后又催生出一个中国乳业的巨头。利乐后来不仅推新设备，还折价回收老设备，以消减客户转换设备的后顾之忧。
成功因素之四：提供全面服务和便利性，养成客户依赖性。
利乐利用其在全球各分支机构设立的信息查询系统，通过系统网络与客户实现共享。利乐还专门编撰《利乐之友》，将市场信息、行业动态及相关统计数据免费发给客户。以至于很多客户没有感觉利乐是一家设备销售商和包装材料供应商，而是一家为客户提供投资咨询、专业营销的管理咨询公司。
正是这运作模式的系列 “ 组合拳 ” 把客户 “ 养懒 ” ，造就了利乐的持续成功。
3成熟的人才使用和管理机制
利乐认为，其所雇佣的员工能为公司带来独特的竞争优势。因此，利乐在用人时强调结构的多样性：不仅注重性别的多样性，也重视国籍和个人背景的多样性。 “ 当地的员工虽然年轻，但正变得越来越成熟，他们都是优秀的人才并且拥有专业技能。 ”
利乐遵守唯才适用的用人标准，注重管理阶层的多样化，以确保能够吸引和保留优秀人才。 “ 只有每个员工对公司有强烈的责任感，他才会有发挥更多影响力的动力。 ” 利乐中国人事总监肖琳说，利乐提出了 “ 自由度与责任感 ” ，通过给予更大的自由度来鼓励员工的积极性。在利乐，员工越积极，越主动，赢得公司的信任度越高；公司的信任度越高，给予员工的空间越大；空间越大，员工自己能做的决定也越多。 “ 利乐就像一个大家庭。在利乐，你会觉得同事之间除了工作以外，还可以成为良师益友。 ”